آرمان صفایی:

خُب مهدی عبادی رو داریم بنیان‌گذار و مدیرِ عاملِ وندار. مهدی جان از خودِت شروع کن. از مسیرِشغلیت و سابقه‌‌یِ کاری که داشتی.

مهدی عبادی:

من متولدِ 1357 هستم و 43 سال سن دارم. فکر می‌کنم از بیست‌سالگی شروع کردم به کار کردن و کارهایِ مختلفی هم کردم و اولین شغلی که داشتم در حقیقت از یک کتاب‌فروش یوده. کتاب‌فروشی که کتاب‌هایِ تخصصیِ هنر می‌فروختیم.

آرمان صفایی:

چه‌سالی و چه‌سنی؟

مهدی عبادی:

دارم در موردِ حدوداً سالِ 1379 فکر کنم یا 78 تویِ اون حوزه دارم صحبت می‌کنم. کتاب‌فروشیِ جهادِ دانشگاهیِ هنر رو می‌گردوندیم با دوستانم و کتاب‌هایِ تخصصیِ هنر می‌فروختیم همون‌طور که گفتم. بعد به مرور خُب اون زمان کامپیوتِر این‌قدر زیاد نبود. به مرور با کامپیوتر آشنا شدم و واردِ حوزه‌یِ فن‌آوری شدم. از بیست و سه‌سال تجربه‌یِ کاری ….

آرمان صفایی:

زمانی‌که پِنتیوم فور و اینا بود؟ داری از اون موقع‌ها میگی؟

مهدی عبادی:

پنتیوم‌فور خیر. پنتیوم‌فور خیلی دیگه جلوتر بود. من قبل‌تر از پنتیوم‌فور هم کار کردم با کامپیوتر. اولین کامپیوتری که خونه خریدم پنتیوم تری بود. خسب یواش‌یواش با حوزه‌یِ فن‌آوری آشنا شدم و از این بیست وسه‌سالی که کار کردم می‌تونم بگم حدودِ 18 سال هستِش در صنعتِ بانکی و پرداختِ الکترونیکی بوده. خُب کارمند بودم بیش‌تره این سال‌ها رو و در شرکت‌هایِ مختلف کار کردم که البته بیش‌ترِ این مدت رو در شرکتی به‌نامِ اینفوتِک کار کردم و نزدیک به ده‌سال به عنوانِ مدیر شبکه‌یِ اینفوتک واردِ اون شرکت شدم و بعد به ‌عنوانِ مدیرپروژه‌یِ اینفوتک از اون شرکت خارج شدم.

آرمان صفایی:

برنامه‌نویسی و شبکه بود گفتید؟

مهدی عبادی:

فقط شبکه. من برنامه‌نویسی هیچوقت نکردم. اما تویِ حوزه‌یِ شبکه کار کردم و خیلی زود به دلیلِ این‌کار شرکت در حوزه‌یِ بانکی و پرداختِ الکترونیک کار می‌کرد واردِ حوزه‌یِ تخصصیِ بانکی و حوزه‌یِ الکترونیک شدم و در نهایت منجر شد به وجود آمدنِ وندار.

صفایی:

بینِ اینفوتک و وندار خبری نیست؟

عبادی:

چرا اتفاقاً. من از اینفوتک که اومدم بیرون بابتِ سه‌ماه تویِ شرکتِ ایرانی و خارجی کار کردم که خُب خیلی برام جذاب نیود. به همین دلیل خیلی زود ترکِش کردم. بعد ا زاون یه‌کم فری لانسری کردم. به حقیقت مشاوره می‌دادم. با توجه به این‌که دیگه تجربه‌م اون موقع بالا رفته بود. یه چیزی نزدیک به ده دوازده سال بود که تویِ صنعتِ پرداخت کار می‌کردم و چزو ادم‌هایِ با تجربه به حساب می‌آمدم. به‌همین دلیل شروع کردم به دادنِ مشاوره به چندتا شرکت. مثلاً مشاورِ همراه‌کارت بودم یه دورهیِ کوتاهی که همون هم فکر می‌کنم منجر شد نهایت به تشکیلِ وندار. یه مدتی هم یک اِستارت‌آپی رو سعی داشتیم راه‌‌اندازی بکنیم که یک پی.اِف.اِم بود، اِسمِش پولام بود که خُب شکست خورد و موفق نبودیم و بعدِش اونمدم شدم مشاورِ همراه کارت و در نهایت فکر می‌کنم که همکاری با شرکتِ ارتباط فردا در نهایت منجر شد به سرمایه‌گذاریِ ارتباط فردا رویِ وندار و وندار تشکیل شد.

صفایی:

فکر می‌کنم مهدیِ عبادی شاید یه کمی کارهایِ صنفی و اینا هم کرده. از دور تویِ اکوسیستم ما آقایِ عبادی رو کارهایِ صنفیِ حوزه فینتِک و اینها هم دیدیمِش. می‌خواین راجع به این و یک کوچولو هم راجع به اون پولام هم صحبت بکنید که شاید جذاب باشه.

عبادی:

بله حتماً. ببینید پولام یک پی.اِف.اِم بود و قرار بود کهدر حقیقت فرق بکنه با پی‎..اِف.اِم‌هایی که الان تویِ ایران هستند. یعنی این قرار بئود کاملاً اتوماتیک باشه. دَیتایِ بانکی رو بخونه خودِش و هزینه‌هایِ یک فرد و یک خانواده رو ایمپورت بکنه تویِ اون نرم‌افزار و خودِش گزارِش‌هایِ تحلیلی بده و آفِرهایِ متناسب با سلایق افراد بده. که خُب به‌نظر میاد برایِ مثلاً سالِ 93 و 94 یک همچین ایده‌ای زود بود برایِ شبکه‌یِ بانکی با توجه به این‌که زیرساختِ بانکی اون موقع به اندازه‌یِ الان توسعه نیافته بود. به همین دلیل شکست خورد و عملاً ما نتونستیم با بانک‌ها کار بکنیم. هم زیرساخت‌ها نرم‌افزاری نداشتن و هم خیلی هم نمی‌دونستن بانک‌ها چه‌جوری با اِستارت‌آپ‌ها همکاری بکنن. اما خُب همین پولام باعث شد که در حقیقت اون موقع در بحبوحه‌یِ جالِش با ریگولاتوری بودیم. این اِستارت‌آپ‌هایِ فین‌تک اومده بودن و شروع کرده بودن به کار و بلافاصله خیلی زود با ریگولاتوری دچارِ چالِش شده بودن. همین چالِش‌هایِ ریگولاتوری باعث شده که یک در حقیقت انجمنی شکل بگیرد به نامِ انجمنِ فین‌تِک؛ انجمن فناوری‌هایِ مالیِ ایران. که چندتا از شرکت2ها که خیلی فعال‌تر از ما بودن در حقیقت انجمن رو تشکیل دادن. فکر می‌کنم اون موقع زرین‌پا یا باهمتا و حسابید عملاً  پایه‌گذارانِ این انجمن بودن. به مدتِ یک‌سال میلادِ جهان‌دار مدیرِ انجمنِ فین‌تک بود؛ بیش‌تر از یک‌سال …

صفایی:

ایشون با همتا بودن؟

عبادی:

بله مدیر عاملِ با همتا بودند شدن دبیرِ انجمنِ فین‌تِک. و بعد از این مدت به من پیشنهاد شد که در حقیقت وظیفه‌یِ دبیریِ انجمن رو به عهده بگیرم و من هم پذیرفتم و چیزی نزدیک به دو سال و نیم دبیرِ انجمنِ فین‌تکِ ایران بودم و الان هم عضوِ هیئت مدیره‌یِ انجمنِ فین‌تکِ ایران هستم. الان دبیرِ انجمنِ فین‌تکِ ایران آقایِ مصطفی نقی‌پورفر هستند. من تقریباً یک سال هستِش یا شاید بش‌تراز یک ساله که دبیرِ انجمن نیستم و فقط عضوِ هیئت‌مدیره هستم.  خُب تشکیلِ ابن انجمن باعث شدکه من واردِ کارهایِ صنفی تویِ حوزه‌یِ فین‌تِک بشم و به مدتِ دو سال و نیم خیلی جدی‌تر در بطنِ جریان بودم و یک‌سالی هم هستِش که سعی می‌کنم کمک کنمبه رئیسِ هیئت مدیره فین‌تِک و دبیرِ انجمنِ فین‌تِک. این فعالیتِ صنفی باعث شد که خُب من با نهادهایِ حاکمیتی، ریگولاتوری و جاهایِ مختلف به شدت درگیرِ کار بشم و درگیرِ همکاری بشم که البته در رشدِ فردیِ من رشدِ بسیار زیادی داشت و باعث شد که کارِ صنفی یاد بگیرم. و بفهمم که کارِ صنفی چی هست و به چه دردی می‌خوره وکجاها بایستی کارِ صنفی کرد.

صفایی:

اینجا رسیدیم 94 پولان بود، چند پولان تموم شد؟ و بعد مشاوره همراه‌کارت و اینا و بعد 97 وندار.

عبادی:

فکر کنم حول و حوشِ 95 بود یعنی بعد از یه‌سال فعالیت تقریباً فکر کنم بعد از یه2سال یه‌سال وخورده‌ای فعالیت تویِ پولان به این نتیجه رسیدیم که بازار و شبکه‌یِ بانکی آماده‌یِ ایده‌ای مثالِ پولان نیست. شاید هنورز هم نباشه. هنوز هم نقص‌هایی وجود داره ولی به نسبتِ سالِ 94 و 95 خیلی پیشرفت‌هایِ زیادی اتفاق افتاده. بعد از اون من شروع کردم کارهایِ مشاوره و فریلَنس و این‌جور چیزها و فکر می‌کنم اوایلِ سالِ97 بود که بعد از تجربه‌یِ همکاری با همراه‌کارت و شرکتِ ارتباط فردا درحقیقت شرکتِ ارتباط فردا به من پیشنهاد کرد که برم  و در شرکتِ ارتباط فردا من مشغول به کار بشم. و اما خُب من تصمیمِ خودم رو گرفته بودم. و دیگه نمی‌خواستم کارمند باشم و خواستم که کسب و کارِ خودم رو راه‌بندازم.  بعد از بیست سال کارمندی فکر می‌کنم که بد نبود که به‌صورتِ جدی‌تر یک‌بارِ دیگه حوزه‌یِ کارآفرینی رو امتحان بکنم. به همین دلیل من به شرکتِ ارتباط فردا پیشنهاد دادم گفتم به‌جایِ این‌که من بیام اِستخدام بشم در شرکتِ ارتباط فردا من یک ایده‌ای دارم  می‌خوام یه کاری بکنم و شما بیاید رویِ این کار سرمایه‌گذاری بکنید. این‌جوری بود که درحقیقت وندار استارت خورد.

صفایی:

اینجا تویِ پرانتز بگین که وندار چیکار می‌کنه. چون یه کمی بی.تو.بی هستید شاید…

عبادی:

بله. وندار ارائه‌دهنده‌یِ خدماتِ مالی و پرداختِ الکترونیک هستِش و سعی می‌کنه که تمامیِ نیازهایِ  مالی و الکترونیکیِ تمامیِ کسب وکارها رو پاسخ بده. یعنی اگر کسب و کاری برایِ شروعِ کارِ خودِش نیاز به زیرساخت‌هایِ پرداختِ الکترونیک و مالی هستِش می‌توه بیاد و تمامیِ سرویس‌هایِ مدِ نظرِ خودِش رو از وندار دریافت بکنه. خُب ما ساکسِساستوری هم داریم. دیگه الان الوپَیک تقریباً میشه پفت کلیه2یِ خدماتِ پرداختِ الکترونیکِ خودِش رو از وندار دریافت می‌کنه و با پی.اِس.بی و بانک و این‌جور جاها دیگه خیلی کاری نداره. هدفِمون هم همین بود. حالا دوست داریم کسب و کارهایی مثلِ اَلوپِک رو تعدادِش رو افزایِش بدیم حالا افزایِش پیدا کرده و الان ده‌ها کسب و کار هستند که دارن کلیه‌یِ خدماتِ مالی و پرداختِ الکترونیکیشون رو از وندار دریافت می‌کنند. اما خُب مشتریانی هم داریم که بخشی از خدماتِ خودِشون رو از وندار دریافت می‌کنند و دوست داریم این مشتریان رو یواش‌یواش ببریم به اون سمتی که کلِ نیازهاشون در وندار پاسخ داده بشه. خُب فیلیمو، نماوا، شیپوراینها کسب و کارهایی هستند که در حقیقت بخشی از خدماتِ خودِشون رو دارند از وندار دریافت می‌کنن.

صفایی:

اون چیزی که خُب خیلی عامیانه تر بگم درگاهِ پرداخت، انواعِ مختلِف به اضافه‌یِ …

عبادی:

ما نمی‌گیم درگاهِ پرداخت. ببینید درگاهِ پرداخت ترجمه‌یِ آی.جی.پی هستِش؛ اینترنت پَی‌منت گَیت‌وَی.  یعنی همون صحفه‌یِ اینترنتی که منجر به پرداختِ الکترونیک میشه با ورودِ اطلاعاتِ کارت. اما ونداد محدود به این سرویس نیست. ما کانال‌هایِ مختلفِ پرداختِ الکترونیک داریم. اگر بخوام به زبانِ ساده‌تر بگم ما در دو حوزه ابزار به کسب‌و کارها میدیم. ابزارهایِ دریافتِ پول و ابزارهایِ پرداختِ پول. در حوزه‌یِ ابزارهایِ دریافتِ پول توسطِ کسب و کارها تویِ دنیا سه2تازیرساختِ عمده وجود داره. یکیش اِسمِش هست سی.اِل.پی. کارت نات پرِزِنت. که نمودِش میشه همون درگاهِ پرداختی که مردم باهاش مواجه هستند و به خوبی می‌شناسندِش. یعنی جایی که از فیزیکِ کارت استفاده نمیشه و اطلاعاتِ کارت به‌صورتِ دستی یا سیستمی وارد میشه. خیلی می‌خوام تخصصی صحبت نکنم.

صفایی:

آره گفتم عامیانه بگید بعد یهو جالب شد کلی تخصصی شد J

عبادی:

آره . اما اجازه بگید یه کم بگم شاید بد نیست. حوزه‌یِ دیگه حوزه‌یِ سی.پی. هست؛ کارت پرِزِنت. یعنی جایی که فیزیکِ کارت دخالت داره در تراکنِش. حتماً یادِتون می‌اُفته الان بلافاصله که دستگاه‌هایِ کارت‌خوانِ بانکی. خُب وندار این سرویس رو هم ارائه میده اما نه به عامه‌یِ مردم و نه به مغازه‌دارها. ما به کسب و کارهایِ بزرگ خدماتِ سی.پی می‌دیم، کارت پرِزینت می‌دیم، دستگاهِ کارت‌خوانِ بانکی میدیم. مثلاً دارم میگم اگر که یک کسی داره خدماتِ حمل و نقل میده در کنارِ اون پول رو هم از خریدارِ نهایی دریافت می‌کنه می‌تونه بیاد مثلاً صدتا، دویست‌تا، پونصد تا برایِ پیک‌هایِ خودِش از ون دار دستگاهِ کارت‌خوان دریافت بکنه و با استفاده از اون دسنگاهِ کارت‌خوان بتونه پول از مشتریانِ خودِش یا از مشتریانِ مشتریانِش دریافت بکنه.

صفایی:

یعنی الان اینجا تَیکِش کجا بود؟

عبادی:

ببینید ما همه‌یِ این خدمات رو اینتِگرَیتِت ارائه میدیم و این اینتِگرَیشِنِ خودِش نیازمندِ این هستِش که بریم از تکنولوژی استفاده بکنیم. شاید در کلان خیلی شبیه به همون اتفاقی باشه که در پی.اِس.بی‌ها می‌اُفته اما یک تفاوت‌هایی داره. به عنوانِ مثال شما کسب و کارِحمل و نقل رو دی نظر بگیرید که این میره یه فروشگاهی یه جِنسی رو فروخته از فروشگاه تحویل می‌گیره می‌بره به خریدار تحویل میده، پول رو از خریدار دریافت می‌کنه و با فروشگاخه تسویه حساب می‌کنه. خُب بله همه‌یِ این‌ها می‌تونه با مکانیسم‌هایِ سنتی که تا به امروز وجود داشته در شبکه‌یِ بانکِ ما اتفاق بیفته اما زیرلایه‌هایی داره که شاید از چشمِ شما و یا شاید از چشمِ کسایی که تویِ این حوزه تمرکز ندارند پنهان باشه. خُب تمامیِ این پول‌ها الان دریافت شد. حالا من چه‌جوری تسویه حساب بکنم با مغازه‌دار کامیشِنِ خودم رو بردارم؟

صفایی:

الان ببخشید من این رو می‌گم چون یه پرانتِز باز کردیم که این سی.اِم.پی اگه درست بگم یه حوزه‌یِ سومی هم داشت؟

عبادی:

بله یه حوزه‌‌یِ سومی هم داره.

صفایی:

خُب این پرانتِزَ رو ببندیم.

عبادی:

بسیار عالی. پس یه یادآوری بکنم. ما سه زیرساخت برایِ ابزارهایِ دریافتِ پول داریم. سی.اِم.پی که درگاهِ پرداخت هستِش، سی.پی که نمودِش در کارت‌خوانِ بانکی دیده میشه و حوزه‌یِ سومی که در ایران یه مقدار ناشناخته هستِش؛ دایرِکتِ بیت. دایرِکتِ بیت یک دنیایِ کلاً متفاوت هستِش. یعنی این دو حوزه‌ای که ما به امروز صحبت کردیم و کلاً خدماتِ پرداختِ الکترونیکِ ما از سالِ هشتاد باهاش مواجه هستیم خدماتِ پرداخت الکترونیکِ مبتنی بر کارتِ بانکی هستِش. اما دایرِکتِبیت یه دنیایِ دیگه هستِش. دایرِکتِ بیت تراکنشِ مبتنی بر حسابِ بانکی هستِش و کارت خیلی توش دخالتی نداره. کجا استفاده میشه؟ برایِ کسب و کارهایی که آبونمان دریافت می‌کنن.  مثلاً الان تویِ فیلیمو سرویس داره ارائه میشه و شما برایِاین‌که هرماه اِشتراکِ فیلیموتون رو تمدید بکنید در مدلِ سنتی می‌رفتید ماهی یکبار فیلیمو رو باز می‌کردید، اطلاعاتِ کارتِتون رو وارد می‌کردید، تراکنِش انجام میشد و اِشتراکِشما تمدید میشد. اما الان با این خدماتِ جدیدی که وندار به فیلیمو ارائه میده دیگه لازم نیست این‌کار رو بکنید. چرا؟ چون این پرداختِ ماهانه هی داره تکرار میشه. و دلیلی ندتاره شما به عنوانِ یک مصرف‌کننده هر ماه برید این کار رو انجام بدید.

صفایی:

فقط اگر نخواستم میام میگم که  دیگه …

عبادی:

بله. یک‌بار میرم اجازه میدم به فیلیمو که از حسابِ بانکیِ من اساساً پول برداشت بکنه و در حقیقت اِشتراکِ من رو تمدید بکنه. دیگه سرِ هر ماه فیلیمو اتوماتیک میاد از حسابِ بانکیِ شما پول برداشت می‌کنه و اِشتراکِتون رو تمدید می‌کنه و این تا زمانی اتفاق می‌اُفته که شما برید یگید لغو بشه. خُب این تویِ بعضی از کسب و کارها می‌تونه خیلی مهم باشه. مثلاً اینترنتِ خونه‌یِ شما …

صفایی:

فکر کنم این رو می‌تونیم تویِ بحثِ وندار خیلی بازتر بکنیم.
فکر کنم اون چیزی که من فهمیدم سی.پی، سی.اِن.پی و دایرِکتِبیت هستِش.

عبادی:

بله سه زیرساخت هستِش.

صفایی:

شما می‌خواید در همه‌یِ این حوزه‌ها خدمات ارائه بدید و الان هم خیلی‌هاش رو شروع کردید.

عبادی:

همین الان هم داریم ادامه می‌دیم. در هر سه حوزه داریم خدمات ارائه میدیم. حالا کسب و کارها علاوه بر ابزارهایِ دریافتِ پول نیازمندِ ابزارهایِ پرداحتِ پول هم هستند. کچا؟ به عنوانِ مثال همون الوپِک. الوپِک داره از مشتریِ خودِش پول دریافت می‌کنه با یکی از این سه ابزار و از اون طرف داره با موتورسوارِ خودِش تسویه‌حساب انجام میده. پس نیازمندِ ابزارهایِ پرداختِ پول هم هست.

صفایی:

هر پلتفورم که سمتِ عرضه داره و می‌خواد بره چک پرداختی بکنه احتمالاً دوره‌ای هستِش یا برایِ ما یه درخواستِ اون سمتِ عرضه و شما اون خدمات رو احتمالاً اتوماسیون می‌کنید و …

عبادی:

دقیقاً. ما دو زیرساختِ تسویه‌حسابِ بانکی داریم و یه تسویه‌حسابِ مبتنی بر شبکه‌یِ بانکی که میره تو سیکل‌هایِ پایا و ساتنا و چیزهایی که مردم باهاش آشنا هستند به‌صورتِ کامل و یک شبکه‌یِ تسویه‌یِ آنی که باعث میشه موتورسوار وقتی سفرِش رو رفت بلافاصله بتونه پولِش رو دریافت کنه. که اگر یک موتورسواری روزی جمعه یک سفری رو رفته همون روزِ جمعه که شبکه‌یِ بانکی تعطیل هستِش بتونه هزیه‌یِ سفرِ خودِش رو از اَلوپِک دریافت بکنه یا کسب و کارهایِ مشابه البته.

صفایی:

خُب من فکر می‌کنم که تونستیم تا حدِ خوبی فضایِ برایِ خودِ من پیچیده‌یِ وین‌تِک رو یه کمی شفاف‌تر بکنید. خُب وندار الان کجا ایستاده؟ و از سالِ نودو هفت تا الان به چه دستاوردهایی رسیده و چه جایگاهی داره.

عبادی:

بسیار عالی. خُب ما هدفِمون این بود که تویِ سه‌سالِ اول توسعه‌یِ افقی داشته باشیم. یعنی واردِ همه‌یِ حوزه‌ها بشویم و این‌که حضور داشته باشیم اونجا. خُب ما موفق شدیم که این کار رو بکنیم. یعنی الان این زیرساخت‌ها و هر آنچه که در دنیا وجود داره و حداقل ما زیرساخت‌هاش رو الان داریم در حالِ حاضِر همین زیرساخت‌هایی که اِسم بردم خدمتتون. اما الان وقتی هست که می‌خوایم در حقیقت توسعه‌یِ عمودی داشته باشیم. هم کیفیتِ سرویس‌هامون رو بالا ببریم و هم ابزارهایِ کوچک برایِ نیش‌مارکت‌هایِ مختلف تهیه بکنیم رویِ این زیرساخت‌هایی که خدمتتون عرض کردم و همین‌طور تعدادِ مشتریان و تعدادِ تراکنِش‌هایِ خودِمون رو بالاتر ببریم. خُب حوزه‌یِ درگاهِ پرداخت یک اقیانوسِ قرمز هستِش. رقیب بسیار زیاد داریم تویِ اون حوزه و طبیعی هستِش که بیزینِس کردن تویِ اون حوزه بسیار پر چالِش هستِش. در حوزه‌یِ کارتخون‌هایِ بانکی چالِش‌هایِ ریگلاتوریِ بسیار بسیار زیادی داریم که متأسفانه ریگولاتور این حوزه رو به شدت برایِ کسب و کارهایِ نوآور محدود کرده و اجازه یِ ورودی کسب و کارهایِ نوآور به این حوزه رو به این راحتی نمیده.                ‌

صفایی:

بحثِ پرداخت فینتک رو میگین؟

عبادی:

آره بحثِ پرداخت تویِ دستگاه‌هایِ کارتخوانِ بانکی منظورم هستِش. در حوزه‌یِ دایرکتوری خُب اما پیش‌رو هستیم. یعنی عملاً الان درحالِ حاضر دو سرویس پرووایدِرِ واقعی که می‌تونن به کسب و کارها سرویس بدن در کشور وجود داره که یکیش وندار هستِش و خوشبختانه وندار جلوتر از رقیبِ خودِش هستِش و به کسب وکارها تعدادِ بیش‌تری ما داریم سرویس میدیم و تعدادِ تراکنِش‌هامون هم از رقیبِ خودِمون بیش‌تر هستِش.

صفایی:

مجوزِ خاصیی داشته یا ….

عبادی:

درحالِ حاضر مجوزی برایِ این حوزه ایجاد نشده. خُب این اهدافِ ما بود که تا حدِ زیادی بهِش رسیدیم. پرسیدید که وندار کجا ایستاده؟ بله خُب ما در یک حوزه‌هایی در رده‌هایِ دوم و سوم و چهارم ممکنهستِش که حضور داشته باشیم  و در یک حوزه‌هایی مثلِ دایرِکتری در ردیفِ اول هستیم تویِ کشور و لیدرِ بازار هستیم عملاً و تقریباً میشه گفت اِستانداردهایِ این حوزه رو وندار تعیین می‌کنه.

صفایی:

چند نفر.

عبادی:

وندار سالِ 97 که تشکیل شد دو نفر بود. دو نفر کوفاندِر با یک فاصله‌یِ سه‌چهار ماهه در حقیقت شروع کردن و کوفاندارِ سوم با فاصله‌یِ گفتم سه‌چهار ماهه به ما اضافه شد و وندار با سه کوفاندِر در حقیقت کارِش رو شروع کرده و الان 45 نفر هستیم.

صفایی:

چه ترکیبِ فنی؟

عبادی:

با توجه به این‌که داریم سرویسِ تکنولوژی وَیس میدیم طبیعی هستِش که وندار همیشه بزرگ‌ترین تیمِش تیمِ فنی هستِش. الان فکر می‌کنم نزدیک به 17 نفر تیمِ فنی هستن و دارن درحقیقت زیرساخت‌هایِ لازم رو توسعه میدن و بعدِش تیمِ مارکتینگ و فروشِمون هستِش و بعدِش تیمِ پشتیبانیمون هستِش، بعدِش تیمِ مالیمون هستِش و من هی دارم کوچیک‌ترها رو میگم و بعدِش هم توسعه‌یِ کسب و کارِمون هستِش.

صفایی:

یک گزارِشِ شش ماهه یا سالانه‌ای اگه اشتباه نکنم منتشِر کرده بودید که حجمِ تراکنِش و اینا توش بود و فکر میکنم …

عبادی:

بله. البته ما در همه‌یِ حوزه‌هایِ فعالیتِ وندار  گزارِش منتشِر نمی‌کنیم. مثلاً در حوزه‌یِ درگاهِ پرداخت ما گزارِش منتشِر نمی‌کنیم. به دلیلِ این‌که فکر می‌کنیم  …

صفایی:

رقابت دلیلِش اینه؟

عبادی:

بله دلیلِش رقابته. البته ما طرفدارِ شفافیت هستیم و دوست داریم این شفافیت به‌وجود بیاد. پیشنهاد هم کردیم به باقیِ  رقبامون که همه بیان دَیتاهایِ تراکنشیِ خودِمون رو منتشِر بکنیم. اما رقبایِ ما قبول نکردن که این کار رو انجام بدن و دَیتاهاشون رو منتشِر نکردن. به همین دلیل برایِ این‌که ما دچجارِ چالِش نشیم در این حوزه ما هم دَیتایِ خودِمون رو در حوزه‌یِ پرداخت منتشِر نمی‌کنیم. اما در حوزه‌یِ دایرِکتِ‌بیت یا همون برداشتِ خودکار؛ ما تجربه‌یِ دایرِکتِ‌بیت رو بهش می‌گیم برداشتِ خودکار، چون لیدِرِ بازار هستیم و عملاً رقیبِ خیلی جدی و عجیب و غریبی نداریم تویِ اون حوزه تصمیم گرفتیم هر سه‌ماه یک‌بار گزارِش منتشِر بکنیم. گزارِشِ تابستان منتشِر شده و گزارِشِ پاییز هم امشب منتشِر خواهد شد. به صورتِ شفاهی امشب در البسامید منتشِر خواهد شد و به‌صورتِ مکتوب چند روزِ دیگه در نشریات منتشِر خواهد شد.

صفایی:

خُب به ما بگید چندتا از این مهما‌شو.

عبادی:

بله حتماً. تا به امروز نزدیک به پنجاه هزار نفر اجازه دادن که ما از حسابِ بانکیشون پول برداشت بکنیم؛ کسب و کارهایِ مختلف. عددِ بسیار جذابی هستِش و با توجه به این2که این نوعِ تراکنِش از سالِ 1964 در دنیا وجود داشته، اما الان دوهزار و بیست و یک  هستیم و با یک تأخیرِ چند ده ساله د رحقیقت این خدمات داره تویِ ایران ارائه میشه و فکر می‌کردیم خیلی مقاومتِ بیش‌تری در برابرِش باشه. یعنی مثلاً ما برایِ پایانِ پاییز پیش‌بینی کرده بودیم یه چیزی نزدیک به سی‌هزار نفر اجازه‌یِ برداشت از حسابِ بانکیشون رو به ما بدن اما ما الان پنجاه هزار نفر اجازه‌یِ برداشت از حسابِ بانکیشون رو داریم. بیست و پنج کسب و کار دارن از خدماتِ وندار  تویِ این حوزه استفاده می‌کنن که بزرگ‌ترین‌هاشون فیلیمو و نواما هستند. اتلان کسب و کارهایِ بسیار بسیار بزرگی در حالِ پیاده‌سازیِ زیرساخت‌هایِ وندار هستند یعنی به زودی تعدادِ کسب و کارها و تعدادِ ترانزاَکشِن‌ها به شدت افزایِش پیدا خواهند کرد. طبیعی هستِش که بیش‌ترِ تراکنِش‌ها الان در حوزه‌یِ پلتفورم‌هایِ  وی و ای دارند انجام میشه چون پیش‌بینیِ می‌کردیم . فکر می‌کردیم تویِ اون حوزه احتمالاً مشتری‌ها بیش‌تر راغب هستند که اتوماتیک تمدید بشه اِشتراکِشون. اما متصوِر هستیم خیلی زود سرویس‌دهنده‌هایِ اینترنت از این حوزه رد خواهند شد و تعدادِ تراکنِش‌هاشون بیش‌تر خواهد شد به دلیلِ این‌که حساسیتِ قطیِ اینترنت به نسبتِ حساسیتِ قطعیِ اِشتراکِ  وی.اُی.بی بیش‌تر هستِش و طبیعی هستِش که آدم‌ها دوست ندارن اینترنتِشون قطع بشه و حقِ اِشتراکِ خودکار یا برداشتِ اتوماتیک می‌تونه که در حقیقت کمک بکنه که این اتفاق نیفته. اعدادی که خدمتتون عرض‌کردم اعدادی در حوزه‌یِ دایرِکت‌‍‌نِت هستِش. ما اون گزارِش رو قطعاً هر دو،سه‌ماه یک‌بار منتشِر خواهیم کرد به دلیلِ این‌که هم کسب و کارها رو ترغیب بکنیم به استفاده از این سرویس و هم کسب و کارها ببینن که مردم واقعاً از این سرویس استفاده می‌کنند و …

صفایی:

چقدر خوب که، یعنی کلاً بیزینِس‌هایی که بیزینِس مدلِ سابسکریبشِن و آبونمان و اینا می‌خوان داشته باشن فکر می‌کنم می‌تونن یک جونی بگیرن. اونایی که مخصوصاً SaaS هستند.  ما از همین مسیرِ دارکت‌دَبیت که زیاد هم راجع بهش صحبت شد وارد بشیم تویِ خودِ وندار. اونجایی که پروداکتِ اولیه‌تون یا همون محصولِ اولیه‌تون رو واردِ بازار کردید در واقع همون موقع که دایرکت دبیت نداشتید درسته ؟ و اون موقع احتمالاً باز سِرویس‌هایی بود که آشناتر بود برایِ  مخاطب‌ها و احتمالاً به قولِ شمااقیانوسِ قرمزی هم بود. چرا وندار تونست یک اِسکَیلی بگیره به خودِش و رشدی رو تویِ وندورهاش اگر درست میگم و تویِ کسب و کارهاش بتونه جذبِ خودِش بکنه؟

عبادی:

بسیار عالی. ببینید من برخلافِ باقیِ رقبامون که یک خدماتِ پایه‌ای رو ارائه می‌کردند و بسنده کرده بودند به خدماتِ پایه‌ای سعی کردیم که چالِش‌هایِ کسب و کارها رو بشناسیم و سعی کردیم که بفهمیم که مشتریانِ ما کسب و کارهایی که دارن تویِ بازار کار می‌کنند کجاها چالِش دارند؛ تویِ زمینه‌یِ پرداختِ الکترونیک فقط منظورم هستِش. مثلاً می‌دونید که کسب و کارها تویِ زمینهیِ لوجیستیک خیلی چالِش دارند اما ما واردِ اون حوزه نشدیم و در حوزه‌یِ تخصصیِ خودِمون باقی ماندیم. تویِ اون زمینه و در اون حوزه سعی کردیم چالِش‌ها رو بشناسیم، دردهایِ کسب و کارها رو بشناسیم و براش پاسخی داشته باشیم. خُب رقبایِ ما تا اون روزی که ونداری ایجاد بشه فقط ابزارهایِ دریافتِ پول می‌دادند. کسی ابزارِ پرداختِ پول نمی‌داد. و ما می‌دونستیم که این دردِ بسیار بزرگی است برایِ کسب و کارها. با توجه به این‌که بانک‌ها و خدماتی رو که این کسب و کارها لازم دارند رو بهشون ارائه نمی‌دادند.  خُب ورودِ به این حوزه و ارائه‌یِ ابزارِ پرداختِ پول خودِش باعث شد که خیلی از مشتریان و خیلی از کسب و کارها از رقبایِ ما جدا بشن و به وندا بپیوندند.

صفایی:

یعنی اون MVP هم ابزارِ دریافت داشت و هم ابزارهایِ پرداخت.

عبادی:

بله دقیقاً همه‌چیز رو همین‌طور هستِش. ما مشتری داشتیم که به رایگان داشت از رقبایِ ما سرویس می‌گرفت. اما اینقدر این درد براش بزرگ بود، اینقدر دردِ پرداختِ پول بزرگ بود  که ترجیح داد سرویسِ رایگانِش رو از رقبایِ ما قطع بکنه، بیاد با ما کارمزد پرداخت بکنه اما سرویسِ بهتری ارائه بکنه. خوشبختانه تا به امروز هم راضی بودن از تصمیمی که گرفتن.

صفایی:

خُب ادامه بدیم MVP رو و شاید اصلاً مینیموم هم نیست دیگه. مثلاً این سرویسِ اولیه خودِش مثلاً یک سرویسِ کاملی هستِش نسبت به اون سابقه‌ای که حالا خیلی از بازیگرانِ دیگه تویِ این حوزه داشتن و خوب هم عمل می‌کردن. شما پس این بخشِ پرداخت رو هم اضافه کردین و این شد شروعِ جذبِ کاربرها یا  اون جذبِ کسب و کارهایی که بخشِ پرداخت براشون اهمیت داشته.

عبادی:

دقیقاً.

صفایی:

تویِ مسیر از نظرِ زمانی چند ماه طول‌کشید و چند نفر به کسب و کار ماهانه اضافه می‌شدند و رشدهایی رو تجربه می‌کردیم.

عبادی:

بسیار عالی. یک توضیحی من راتجع به اِ.وی.پی بدم اول. ببینید ما زمستونِ 97 MVP‌مون آماده شد. اما خیلی با MVP واردِ بازار نشدیم. دلیلِش هم این بود که ما یک تجربه‌یِ بسیار طولانی در صنعت داشتیم و می‌شناختیم و می‌دونستیم که با چی میشه واردِ بازار شد و با چی نمیشه واردِ بازار شد و خیلی هم MVP که در اِستارت‌آپ‌ها وجود داره بریم امتحان بکنیم ببینیم چی میشه رایِ ما اتفاق نیفتاد. چون من در طولِ مثلاً چهارده پونزده‌سالِ قبلِش عملاً دردهایِ بازار رو شناخته بودم و رابطه‌یِ بسیار نزدیکی داشتم با صنعت و پروژه‌هایِ بزرگ در حدِ ملی انجام داده بودم و می‌دونستم کجاها مشکل وجود داره. به همین دلیلی آزمایِش و تست برایِ ما معنایی نداشت. اولِ زمستونِ 97 که اِ.وی.پیِ ما آماده شد ما خیلی واردِ بازار نشدیم. به یک سری افراد دادیم که تست بکنن. می‌دونستیم که با اون نمیب‌ه واردِ بازار شد. اما به‌صورتِ جدی تویِ اون سه‌ماهه‌یِ آخرِ 97 ما در حقیقت محصولِمون رو یه مقدار بالِغ‌تر کردیم جوری که بشه به بازار سرویس داد و عملاً ما از فروردینِ 98 شروع‌کردیم به‌صورتِ جدی به بازار سرویس دادن.  و چون رفته بودیم دست‌گذاشته بودیم رویِ اون گپ‌هایی که تویِ بازار وجود داشت و سرویس‌هایی که بازار سال‌ها بود می‌خواست اما کسی بهش ارائه نمی‌کرد رو ارائه می‌کردیم خیلی مسیرِ رشدِمون سریع اتفاق افتاد. یعنی کسب و کارهایِ بزرگ مثلاً دارم میگم الپیک مثلاً ماهِ چهارمِ فعالیتِمون به ما پیوست. یعنی در حقیقت در ابتدایِ راهمون به ما پیوست یا موبیتِکست که کسب و کارِ بسیار بزرگی بود اون موقع فکر کنم ماهِ دومِ خدمت‌دهی‌مون به ما پیوست. اما خیلی زود مواجه شدیم با مشتریانیکه روزانه هزاران تراکنِش می‌زنن و مبالغِ بسیار زیادی رو جابه‌جا می‌کنند. خیلی جدی برایِ ما کار شروع شد. خیلی آهسته و آهسته و خرد خرد نبود. خُب یه مدت بعد هم که کار کردیم  فکر می‌کنم نزدیک به یک‌سال و یک‌سال و نیمی بود که کار کرده بودیم کسب و کاری در سایتِ فیلیمو و نماوا در حقیقت به ما اضافه شدند. البته عملیاتی شدنِ سرویس تویِ فیلیمو و نماوا طول کشید یه مقداری. به‌خاطرِ دغدغه‌ها و چالِش‌هایِ این دوتا کسب و کارِ بزرگ. می‌دونید تصمیم‌گرفتن تویِ کسب و کارهایِ بزرگ یه کم سخت‌تر هستِش و زمانِ بیش‌تری رو می‌بره. اما کار رو ما با فیلیمو و نماوا شروع‌کردیم. زود هم شروع کرده بودیم. و یک‌سال از فعالیتِمون مثلاً گذشته بود و ما داشتیم با کسب و کاری در سایتِ فیلیمو نماوا گفتگو می‌کردیم برایِ ارائه‌یِ سرویس. خُب این اتفاقِ خیلی خوبی هم برایِ ما بود. به همین دلیل خیلی می‌گم خیلی زود جدی شد برایِ وندار و عملاً می‌تونم بگم در طولِ دو سالِ گذشته ما بدونِ اِستراحت کار کردیم. واقعاً می‌تونم بگم بدونِ یک روز اِستراحت کار کردیم. پیش‌بینی هم می‌کردیم البته که این اتفاق هم بیفته و خیلی زود واردِ بازیِ بزرگان بشیم.

صفایی:

چند درصد رشد؟

عبادی:

الان درحالِ حاضر وندار اگر سالانه میزانِ رشد رو بگیم یه چیزی نزدیکِ 150 درصد سالانه رشد هستِش.

صفایی:

ماهی حدودِ ده یا یازده.

عبادی:

البته ماه‌ها یه مقدار در صنعتِ پرداخت متفاوت هستِش. مثلاً ماه‌هایِ اولیه‌یِ سال میزانِ رشد به شدت کم‌تر هستِش و ماه‌هایِ پاییز و زمستان اوجِ کارهایِ ما هستِش و میزانِ رشدِ اون ممکن هستِش اونجا تجمعِ بیش‌تری داشته باشه.

صفایی:

چیزی که شاید باز یه کمی تویِ این داستان‌هایِ عجیب بود؛ عجیب یعنی شاید هم متعارف بود این‌که ما MVP به اون معنا که همه‌جا می‌شنویم رو اینجا  اتفاقاً خیلی جدی نمی‌گیریمِش و حتی این‌که از حالا بزرگ فکر کن ولی کوچیک شروع کن، کسب و کارِ کوچک‌تر بشناسیم، سرویس بدیم بهشون و کسب و کارِ بزرگ‌تر  کم کم ولی ما از همون ابتدا میایم و می‌بینیم شرکت‌هایِ بزرگ‌تر میان سراغِ ما. من از بیرون یه همچین حسی دارم که شاید این چالِش به‌وجود بیساد که خُب فیلیمو داره میاد سراغِ من برم ببینم چیکار می‌تونم براش بکنم. هر کاری بلدم بکنم. الوپَیک اومده مثلاً چقدر خوب اومده و چه چیزهایی می‌تونم بهش ارائه بدم. ممکن هستِش که اون کسب و کار من رو بکشه به سمتی که سمتِ من نیست. مثلاً میشه برایِ من هم همچین فیچری بزنید. مثلاً این فیچر رو الان من نیاز دارم برام بزنید. چقدر این اتفاقات اصلاً افتاد؟ مثلاً هرکدوم از این شرکت‌هایِ برگ که شاید یکیشون فرق بکنه که شاید برایِ این‌که من یک سرعتِ رشدِ بیش‌تری رو داشته باشم چالِش‌هایی از این دست داشتیم و همچنان شایداز اون ور تیمِ شما هم این‌قدر سریع رشد نکرده که احتمالاً یک لودی اضافه می‌شه و حتی نقص‌هایِ فنیش. خیلی چالِش من فکر می‌کنیم داشتیم اون موقع‌ها.

عبادی:

فکر می‌کنم به چند مورد اشاره کردید و من سعی می‌کنم دونه دونه پاسخ بدم بهشون. ببینید من MVP رو رد نمی‌کنم . قطعاً برایِ اِستارت‌آپ‌ها و  MVP و با MVP واردِ بازار شدن بهترین راهکار هستِش. چرا دارم این رو می‌گم؟ چون بیش‌ترِ فاندرها جوون هستن و بیست تا سی سال سن دارن.  جوون‌هایی که بیست تا سی سال سن دارند به‌نظرم MVP تنها راهِ چاره‌شون هستِش و بایستی با MVP واردِ بازار بشن.

صفایی:

اون موقع 39 سالِتون بوده.

عبادی:

39 چهل سالم بود. این‌که خُب در صنعتی که وارد شدم نزدیک به 15 سال سابقه داشتم و فکر می‌کنم فقط . فقط هم اون تجربه باعث شد که ما با MVP واردِ بازار نشویم و خیلی زود واردِ بازیِ بزرگ‌تری بشیم. اگر این تجربه وجود نداشت قطعاً MVP برایِ ما بهترین راهکار بود. می‌خوام بگم نمی‌خوام نقض کنم MVP رو. قطعاً راه‌کارِ بسیار مناسبی هستِش برایِ اِستارت‌آپ‌ها که واردِ بازار بشن. در موردِ این‌که کسب و کارهایِ بزرگ ما رو منحرف بکنن باز هم به دلیلِ همون تجربه ما از ابتدا می‌دونستیم که هدفمون کجاست. ما الان اهدافِ سالِ هزاروچهارصدو پنجِمون رو به خوبی می‌شناسیم. می‌دونیم سالِ 1405 کجایِ صنعت ایستادیم و چه چیزهایی داریم ارائه میدیم و چیکار می‌خوایم بکنیم. به همین دلیل مسیر هم برامون خیلی روشن و واضح بود. باز به دلیلِ همون تجربه من سعی کردم تا حدالامکان از این انحرافِ جلوگیری بکنم. مثال بزنم خدمتتون یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌هایِ حوزه‌ی حمل و نقل از ما خواست که آقا فلان کار رو برایِ ما بکن. من بزرگ هستم دیگه و اینقدر ازت سرویس می‌گیریم که تو تأمین میشید عملاً. ما بهش گفتیم نه نمی‌کنیم چون در ویژِنِ ما نیست، چون در مسیرِ ما نیست. ما رو از مسیرِمون منحرف می‌کنه و به راحتی اون کسب و کار رو رد کردیم و اصلاً اجازه نمی‌دیم که منحرف بشیم. الان میزانِ انحراف هم البته مهم هستِش ها. اگه داره مثلاً پنج درصد و ده درصد انحراف ایجاد می‌کنه و درآمدِ خوبی رو برایِ ما ایجاد می‌کنه ممکن هستِش که این تصمیم رو بگیریم و یه‌کم منحرف بشیم.

صفایی:

من جایِ شما بودم می‌گفتم نوکرِت هم هستم بیا یه سرویسِ دیگه هم بگیر.

عبادی:

بله شاید در اِستارتاپ‌هایِ جوان‌تر این اتفاق بیفته. چون نمی‌دونه پنج سالِ دیگه قرار هستِش کجا بایسته و شاید اطمینان نداره به اون نقطه‌ای که قراره پنج سالِ دیگه بایسته. اما می‌دونیم پنج سالِ دیگه کجا می‌ایستیم و مطمئن هستیم که اونجا خواهیم ایستاد. به همین دلیل یه همچین پاسخی میدیم به این کسب و کارها و گاهی اوقات پیشنهاداتِشون رو رد می‌کنیم. در موردِ رشد و اومدنِ شرکت‌هایِ بزرگ خُب ما این چالِش رو داشتیم.

صفایی:

می‌خوایم خیلی جدی‌تر واردِ این بشیم که خُب با اضافه‌شدنِ شرکت‌هایِ بزرگ این‌که خُب نیرویِ فنی‌تون برسه، زیرساخت‌هایِ فنی برسه، اصلاً نیروهایِ پشتیبانی و عملیات و اینا یعنی با همین سرعت اضافه بشن و بعد خیلی تخصصی‌تر رو یِ منابعِ انسانی و زیرساخت‌هایِ فنی چه چالِش‌هایی داشتین و چگونه حلِش کردین.

عبادی:

ببینید این چالِشِ که مشتریِ بزرگ میاد و شما قطعاً براش آماده نیستید به نظرِ من این چالشِ همه‌یِ کسب و کارهاست و همه‌یِ کسب و کارها در یک بازده‌یِ زمانی این اتفاق براشون میفته و برایِ ما هم افتاد طبیعی و گریزناپذیر هستِش به‌نظرِ من.

صفایی:

اما اونایی که موفق دارن میشن از اِستارت‌آپِ اِسکَیل‌اپ دارن.

عبادی:

بله دقیقاً.

صفایی:

وگرنه خیلی آرزوشون هست که مشتریِ بزرگ بتونه بیاد.

عبادی:

حالا یه خاطره‌یِ جالب می‌تونم تعریف بکنم از آمدنِ مشتریِ بزرگ. روزی که اَلوپَیک می‌خواست سویچ کنه رویِ وندار خُب یکی دو هفته‌ای بود که دِوِلوپ‌مند انجام داده بود و ما هم در جریان بودیم و پشتیبانیِ فنی بهشون می‌دادیم و یک روز صبح به ما گفتِش که ما می‌خوایم امروز ظهر سویچ کنیم رویِ وندار. یهو دست و دِلِمون شروع کرد به لرزیدن. خُب کسب و کارِ بزرگی هستِش و تعداد تراکنِشش هم  خیلی زیاده. اون زمان میشه گفت بیش‌ترین تراکنِش رو رویِ وندار می‌زد تویِ کسب و کارهایِ دیگه. وگفتیم خُب باشه منتظریم. الوپَیک سویچ کرد رویِ ما و کلِ سرویس‌هایِ ما خوابید. ما اومدیم به الوپَیک سریع پیام دادیم که ببخشید ما یک مشکلی داریم و فلان و از این حرف‌ها و الوپَیک گفت نه‌نه ما داریم یه اشتباهی می‌کنیم. متوجه شدیم برایِ انجامِ یک تراکنِش مثلاً یه ریکویست باید بزنه بهازایِ هر مشتری به اشتباه داشت چند ده ریکویست به اِشتباه می‌فرستاد. و این باعث شده بود که مشکل حل بشه. دوباره سویچ کرد الوپَیک و رفت و بعد از نیم ساعت مجدد برگشت ریکوِست داد دیدیم نه داریم پاسخ می‌دیم و هیچ مشکلی وجود نداره. خُب این یک تجربه2یِ جالبی هم بود.

صفایی:

از همون پیش‌بینیِ میاد که گفتین؟

عبادی:

بله. بعد از اون یه کم مشکل داشتیم البته نمی‌خوام بگم که هیچ مشکلی نداشتیم. بعد مشکلاتِمون رو شناسایی کردیم تویِ چند روزِ آیندًش حل کردیم. طبیعی هستِش که منابعِ اِنسانی رو هم نمی‌شه رشد داد به اون سرعت چون بالاخره بزرگ‌ترین چالِشِ کسب و کارها در حالِ حاضر جذبِ منابعِ انسانیِ متخصص هستِش، جذبِ نیرویِ انسانیِ متخصص هستِش با توجه به این حجمِ مهاجرتی که داره اتفاق می‌اُفته عملاً بزرگ‌ترین چالِشِ ما جذبِ افرادِ متخصص هستِش. طبیعی هستِش که ما هم نمی‌تونستیم با اون سرعتی که نیاز داریم تیم رو چه در لایه‌یِ عملیات و پشتیبانی و چه در لایه‌یِ فنی استخدام بکنیم. خُب به این دلیل بود که من می‌گم ما دوسال و نیم سه‌ساله داریم بدونِ اِستراحت داریم کار می‌کنیم. خُب مجبور بودیم. اون نیرویِ انسانی رو که نمی‌تونیم جذب بکنیم رو در حقیقت جورِش رو خودِمون به دوش بکشیم. من روزهایِ بسیار بسیار زیادی رو یادم میاد که ما ساعتِ 2 شب و 3 شب از سرِ کار می‌اُمدیم بیرون و نه صبح دوباره سرِ کار بودیم. چون نمی‌شد عملاً و نمی‌تونستیم که این کار رو نکنیم که اگر نمی‌کردیم این کار رو خُب عملاً کسب و کارهایِ بزرگ سرویسِ مناسبی دریافت نمی‌کردن و ممکن بود برن از وندار. و رفتنِ یک کسب و کارِ بزرگ باعث میشه که برگردوندنِش دیگه خیلی کارِ سختی بشه. خُب این چالِش رو داشتیم یه مدت جورِش رو به دوش می‌کشیدیم و تا ساعتِ دو شب کار می‌کردیم و از اون ور نه صبح دوباره سرِ کار بودیم تا زمانی که به‌مرور تونستیم تیم‌هامون رو بزرگ بکنیم و نیرویِ انسانی مدِ نظرِمون رو بتونیم استخدام بکنیم تا به یک تعادلی برسه.

صفایی:

دقیقاً می‌خوایم همین‌جا و تویِ همین بازه فرض بکنیم که ما الان سه‌برابر شدیم  و اون نیرویی که نیاز داریم هم باید سه‌برابر بشه با این قید که می‌دونیم می‌خوایم اسکیلبل باشیم. پس نباید دقیقاً همون هزینه هامون هم زیاد بشهبزارید .

عبادی:

بله.

صفایی:

حتماً سعی کنیم کم‌تر بکنیم. حالا این بازه‌یِ زمانی که ما فاصله هست از این که این رشد اتفاق افتاده تا این نیروها رو بتونیم تا اون میزانی که نیاز است بهش برسیم تویِ این بازه داریم چیکار می‌کنیم. اینجا اون فشارِ زیاد رو همه رو رویِ خودِمون تحمل می‌کنیم؟ احتمالاً ریسکِ فرسایشِ شغلی و اینا رو برمی‌داریم؟ مثلاً یه جورِ دیگه سعی می‌کنیم برایِ بچه‌ها اینا جبران کنیم؟ مثلاً پاداشِ بیش‌تر و حقوقِ بیش‌تر؟ یا نهاین بخش رو مثلاً آپ‌سورس می‌کنیم ومی‌گیم این تکه‌ها حتی اگر خودِمون بتونیم انجام بدیم ولی بدیم بیرون که فقط بار خودمون کم شه یا چی؟

عبادی:

آره ما آنسورس نکردیم هیچ‌وقت. چون سرویس سرویسِ مالی هستِش یه کم آنسورس کردنِ حوزه‌ها چالِش برانگیز میشه. البته در حوزه‌هایِ دیگه ما آنسورس کردیم پروژه‌هامون رو اما تویِ حوزه‌یِ فنی خیلی آنسورس‌کردن برایِ ما منطقی به ‌نظر نمیاد. بعد چی‌کار کردیم؟ ما اِستراتژی‌هایِ مختلفی داشتیم برایِ تحمل  کردنِ این شرایط. خُب خدمتتون عرض کردم که هی بخشی از بار رو خودِمون به دوش می‌کشیدیم. چالاِش‌هایِ فرسایِشِ کاری رو هم به جون خریدیم. یه جاهایی اومدیم مقاومت کردیم و گفتیم که همه‌یِ کار با منابعِ انسانی انجام نمی‌شه.  میشه یک کارهایِ دیگه‌ای کرد. خُب ما رفتیم سمتِ تکنولوژی. اصلاً امروز یکی از مهم‌ترین ارزش‌هایِ بنیادینِ وندار  اینه که استفاده از تکنولوژی به جایِ منابعِ اِنسانی. ما به اندازه‌ای که کسب و کارِمون رشد پیدا می‌کنه منابعِ انسانیمون رو رشد نمی‌دیم چون اصلاً این رو واقعی و صحیح نمی‌دونیم. به همین دلیل خُب ساز و کارهایِ متفاوتی داشتیم. مثلاً خُب ما کسب و کارِ بزرگ که میاد خُب میزانِ کسب و کارِش هم زیاد میشه. خُب ما خیلی حساس بودیم رویِ این جریان. اگر یک مشکلی و یک چالشی واردِ پشتیبانی میشه نمی‌گیم خُب این رو فرآیندِش کنیم در پشتیبانی این‌جوری بهش پاسخ بدیم. میگیم این رو چقدر میشه با تکنولوژی حلِش کرد؟ چقدر با بهبودِ یو.ایکس میشه حلِش کرد؟ و میریم سراغِ این و عملاً هر چالِشِ بزرگی که  تویِ پشتیبانی میاد که تکرار میشه تبدیل به یک چالِش میشه در تیمِ طراحی و تیمِ فنیِ ما که چه‌طوری این یو.ایکسِش رو بهتر کنیم برایِ مشتری. سؤال یا چالِش پیش نیاد و چه‌طوری با تکنولوژی این چالِش رو برطرف کنیم. این یک استراتژیِ دیگه‌مون بوده.

صفایی:

من این‌رو یه کم به چالِش بکشم. من تویِ ذهنم این بود که خُب من نیرویِ مستعد فنی تخصصی نمی‌تونم بگیرم و سرعتِ جذبِش خیلی کندتر هستِش؛ اینا رو معمولاً تایم تو هایر میگن، که اینا معمولاً یه تایم‌هایِ جدی و بالایی داره. من فعلاً نیرویِ عملیات و پشتیبانی می‌تونم سریع‌تر بگیرم، می‌خوام بگم اونایی که تویِ ذهنِ خودم بود چی بود.، هم نیرویِ پشتیبانیِ  راحت‌تر می‌تونم بگیرم و برایِ دوره‌یِ گذار  من 20تا نیروی پشتیبانی بگیرم و فعلاً اینا رو دستی هندل بکنیم، کم‌کم میره تویِ اِسپرینتِ بچه‌ها میشینه و به مرورکه اون‌ور می‌گیریم بعداً از این طرف  کارهارو هدایت می‌کنیم به اون طرف. حالا بعد برایِ مشتری کارهایِ دیگه‌ای پیش میاد و انجام میدن و دقیقاً باز این هم از دیدِ من از بیرون یکم باز نامتعارِف بود که من اولین سولوشن شاید این بود که تویِ دوره‌یِ گذار هر کاری تا…

عبادی:

حالا بذارید من یک چالشی بکنم اِستراتژیِ شما رو. خُب اُکی نیرویِ عملیات رو بزرگ کردیم بعدِش هم بردیم تویِ فنی حلِش کردیم. با این نیرویِ عملیات چیکار می‌کنیم؟

صفایی:

حتماً که تعدیل نمی‌کنه.

عبادی:

حتماً که تعدیل نباید بکنیم. اما خودِش تبدیل میشه به چالِش. به همین دلیل ما مقاومت کردیم در مقابلِ این اِستراتژی که پیشنهاد می‌کنید. چیکار کردیم با اِستراتژیِ سوممون. خُب ما می‌گیم همه‌چیز رو میاریم تویِ طراحیِ فنی که حلِش بکنیم، نیرویِ متخصص هم کم داریم ممکنه زمان ببره. اینجادر واقع از مشاورینِ متخصص استفاده می‌کنیم. یعنی اگر کاری رو، یه اِشویی که الان اومده تویِ تیمِ عملیات و ممکنه که مثلاً دو هفته طول بکشه این رو حل کردن در تیمِ فنی، یک ماه طول بکشه در تیمِ فنی، با آوردنِ مشاوری در اون حوزه دِوِلوپمنتِش رو می‌کنیم مثلاً سه روز. سه روز بارِ بیش‌تر رو تحمل می‌کنیم و زود دِوِلُپِش می‌کنیم و دیگه نیاز نداریم حالا نیرویِ عملیاتِمون رو بزرگ‌تر بکنیم با کمکِ اون مشاوره. مشاوری که همز‌آن هستِش یعنی خودِش میاد واردِ اِجرا میشه به شدت تویِ بازه‌هایِ زمانیِ کوتاه می‌تونه سرعتِ عملِ شما رو بالا ببره. یه مثال هم می‌تونم بزنم.

صفایی:

مشاور هم داریم که در دسترِس هستن. یه سری متخصص هستن که …

عبادی:

بله بله.  ببینید ما متخصصینمون الان دو وضعیتِ عمده دارند. یا تویِ پروسه‌یِ مهاجرت هستند دارن میرن یا  یک سری متخصصینی هستند که یک مقدار سنِشون بیش‌تر هستِش و تجربه‌یِ بیش‌تری دارند و اینا و معمولاً این‌ها خط کشیده‌اند رویِ مهاجرت. کسی که مثلِ من مثلاً تویِ سنِ چهل‌سالگی هستِش دیگه خیلی دلیلی برایِ مهاجرت نمی‌بینه. یعنی هزینه‌هایِ مهاجرت براش بیش‌تر از آورده‌هایِ مهاجرت هستِش و دیگه گره خورده با اینجا. حالا دیگه من مهاجرت رو از ذهنم برایِ همیشه پاک کردم. از این مشاوره‌ها ما استفاده می‌کنیم. این مشاوره‌ها گیر میان بله، با بازه‌هایِ زمانی کوتاه و دستمزدهایِ بسیار بالا  و اما می‌صرفه. مثلاً من یک مثال بزنم که ما یک چالشی در امورِ مالیمون داشتیم، ما چون شرکتِ مالی هستیم خیلی‌ به شفافیتِ مالی اهمیت میدیم و سعی می‌کنیم همه چیز شفاف و عیان باشه. چه برایِ اداره‌یِ مالیات و برایِ بیمه، چه برایِ ریگولاتوری و سعی می‌کنیم هیچ چیزِ پنهانی نداشته باشیم. به همین دلیل ما یک چالشی داشتیم در صنعتِ زدنِ اسناد و حسابداری. مغایرت‌گیریمون. خُب هفته‌ها بود ما باهاش گرفتار بودیم. باور نمی‌کنید با نیم ساعت وقتِ یک مشاوره حل شد.  آمد گفت آقا این روش داره این‌جوری هستِش، اَگریوَیشِن این‌جوری این‌جوری و این‌جوری حل شد مشکل. من نیم ساعت مشاوره گرفتم. و خُب ما از این اِستراتژی به اصطلاح استفاده کردیم که نیرویِ انسانیمون هیچ‌وقت به اندازه‌یِ توسعه‌یِ کسب و کارِمون بزرگ نشه.

صفایی:

و همین هستِش که فرمودید 45 نفر چون من چیزی که از ونداد از بیرون می‌بینم تخمینِ من دور و ورِ صد و خورده‌ای نفر و اینا بود که …

عبادی:

اصلاً خطِ قرمزِ ما برایِ منابعِ انسانی در وندار و در کور بیزینِسِ وندار صد نفر هستِش. یعنی وندار کور بیزینِسِش هیچ‌وقت از صد نفر بیش‌تر نخواهد شد. اگر قراره واردِ نیش‌مارکت‌هایِ دیگری بشویم، واردِ حوزه‌هایِ دیگری بشویم استراتژیمون اینه که بریم سرمایه‌گذاری بکنیم، یه تیمِ دیگه تشکیل بدیم یا اِس.ویو تشکیل بدیم. کور بیزینِسِ وندار هیچ‌وقت از صد نفر بیش‌تر نخواهد شد.

بخشِ دوم.

آرمان صفایی:

راجع به جذبِ سرمایه هم اگه صحبت بکنید من باز به نظرم با بحثِ قبلی هم مرتبط هستِش. یه راهِ دیگه‌ای هم بود که شاید بگم خُب بریم سریع‌تر من که آدمِ شناخته شده هستم و تجربه‌یِ مشخصی دارم و کاملاً به من اعتماد می‌کنن و برم یه اینوِرسِ جدید بگیرم و اینوِستِتون هم من که میخوام همه‌چیز رو فنی حل بکنم، اتوماسیون داشته باشم اینا و بهینه‌سازی پایدارِ فنی انجام بدم یه فاوندِ بزرگ‌تری باید بگیرم و خُب بیام عددی بدم به اون برنامه‌نویس که بتونم از اِسنپ و کافه‌ بازار و این‌ها، البته نسبتاً شاید در همون حد باشه بیارَمِشون تویِ حوزه‌یِ کاریِ خودم و این‌طوری سرعتم که خیلی بالا هست بالاتر ببرم.

مهدی عبادی:

بذارید یه کم برگردم عقب‌تر …

آرمان صفایی:

اصلاً می‌تونه جذبِ صنعتِتون رو هم بیش‌تر کنه.

مهدی عبادی:

آره. برگردم به عقب‌تر و به اون روزِ اولی که وندار شکل گرفت. چند تا چیز رو شما گفتید که شما جوری رفتار کردید که عرف نیست. بذارید یه دونه غیرِعرف دیگر رو هم بگم. خُب عرف چی هست. عرف اینه که یه کسب و کار و یک اِستاندارد و یک اِن.وی.پی داره با اون اِن.وی.پیِ میره پیچ می‌کنه، پرِزِنت می‌کنه و یک سرمایه جذب می‌کنه. ما رویِ هیچی سرمایه‌یِ اولیه رو جذب کردیم. یعنی روزی که ما سرمایه2مون رو قرارداد بستیم هیچی نداشتیم.حتی یک خط کد نداشتیم. یک پرِزِنتَیشِن و یک فاینانشال پروجِکشِن داشتیم. والسلام. چرا سرمایه‌گذار اعتماد کرد؟ باز فکر کنم به دلیلِ این‌که مهدیِ عبادی رو می‌شناخت و می‌دونست 15 سال تویِ این صنعت سابقه داره، مقاله نوشته،مطالعه کرده، تویِ ریگلاتوری کمک کرده و، و ، و غیره. اینا باعث میشد که سرمایه‌گذار اعتماد بکنه. سرمایه‌گذارِ ما رویِ هیچی سرمایه داد. سرمایه‌یِ خوبی هم داد.

آرمان صفایی:

ارتباط فردا.

مهدی عبادی:

بله ارتباط فردا. اون زمان عرف بود که رویِ اِستارت‌آپ‌هایِ تویِ این اِستَیج که اگر اِن.وی.پی هم داشتند 50 تمن سرمایه‌گذاری می‌شد. ما رویِ اون پرِزِنتَیشِن و فاینانشال پروجِکشِنِمون سیصد میلیون تومان سرمایه جذب کردیم و این تنها سرمایه‌ای بوده که تا به امروز ونداد جذب کرده. ما راندِ دومی سرمایه جذب نکردیم. دلیلِش هم اینه که خیلی زود بریک ایوِن شدیم. خیلی زود به نقطه‌یِ سروِ سریعِ عملیاتی رسیدیم. ما ماه هشتم به نقطه‌یِ سروسریعِ عملیاتی رسیدیم، یعنی هر هزینه‌‍ای در طولِ ماه داشتیم خودِمون هم به میزانِ همون درآمد داشتیم. ماهِ دهم سرمایه‌یِ اولیه‌مون رو هم درآوردیم. یعنی کاملاً بریک ایوِن شدیم و از ماهِ دهم به بعد سودده شدیم. این باعث شد که دیگه نیاز به سرمایه نداشتیم. عملاً که پشتِ ما خوب بود تویِ این زمینه که هزینه‌هایِ خودِمون رو خودِمون کاوِر داشتیم می‌کردیم.

آرمان صفایی:

ولی مهدی عبادی می‌تونست بره…

مهدی عبادی:

سرمایه جذب بکنه آره ..

آرمان صفایی:

به پولِ بیش‌تر و من میگم این سرعت‌ها رو بیش‌تر می‌کردیم.

مهدی عبادی:

سرعت‌هامون زیاد بود دیگه.

صفایی:

زیادتر.

عبادی:

آره. زیادتر از اون الان رسیده به اون نقطه.

صفایی:

پس همین زود بود.

عبادی:

آره زود بود.

صفایی:

برایِ مثلاً منه جوون جذبِ اون شاید اسمش جاه‌طلبی می‌دونیم اگر زودتر از این ..

عبادی:

نه جاه‌طلبی نیست. خوبِ برایِ بعضی‌‍‌ها. به نظرِ ممن بایستی سرمایه به‌موقع جذب بشه. گاهی اوقات لازمه شما شش‌ماه یه‌بار سرمایه جذب کنید و گاهی اوقات برایِ کسب و کاری مثلِ ما لازم بود که مابینِ سرمایه‌یِ اولیه‌مون تا سرایه‌یِ بعدیمون دوسال و نیم تا سه سال سرمایه باشه. ما الان رسیدیم به یک نقطه‌ای که پاهامون سفته و جایِ سفت ایستادیم و مطمئن هستیم ما خودِمون حالا با این‌که پول داریم می‌ریم سرمایه جذب کنیم سرمایه‌گذارِ دیگه بیاریم تویِ مجموعه‌مون. اما هدفِمون فقط پول نیست. الان سهام‌دارانی که دارن به وندار اضافه میشن کاملاً با نگاهِ استراتژیک هستن. البته که پول هم با خودِشون میارن اما کاملاً اِستراتژیک هستند. یعنی ما برایِ برنامه‌هایِ از الان تا 1405 هستِش که داریم می‌ریم سهامدار بیاریم. خُب به نقاطِ نهاییش هم رسیده وندار طی یکی دوماهِ آینده سرمایه‌یِ بعدیش رو جذب خواهد کرد و منتشر هم خواهیم کرد اطلاعاتِش رو به‌صورتِ کامل. و این و سهام‌داری که ممکن هستِش وارد بشن هر جفتِشون هردو اِستراتژیک هستن.

صفایی:

و چون سرعتِ زیاد رو؛ من این‌طوری فهمیدم، یه جاهایی من شاید سرعتِ زیاد رو فدایِ این بکنم که یک زمانی بالاخره بگذره و من به بلوغی برسم و این زمانه براتون نیاز هستِش که بگذره و من تویِ این زمان سعی می‌کنم که به‌قولِشما جایِ پاهام رو سفت‌تر بکنم و اون فاوندِ زودتری که می‌خوام بگیرم شاید بدونِ این بلوغه شاید یه کم خودِش آسیب‌زا بشه. درست میگم؟

عبادی:

بذارید من جمله‌ی‌ِ شما رو با یه اصلاحِ کوچیک دوباره بگم. نه سزرعتِ زیاد خوبه. یعنی شما نباید سرعتِ رشدِتون رو متوقف بکنید. به دلیلِ این‌که حالا می‌خوام بالغ بشم. این اشتباه هستِش. این شماها رو در حقیقت می‌بره تویِ یک نقطه‌ای که ممکنه منجر به شکستِتون بشه. ما چون سرعتِ رشدِمون زیاد بود نخواستیم از اون بیش‌ترِش بکنیم و دلیلی نداشت از اون بیش‌ترِش بکنبم و فکر می‌کنم استرانژیِ درستی بود.  شاید مثلاً اگر ما دوسالِ پیش سرمایه‌یِ بعدیمون رو جذب می‌کردیم، یک‌سالِ پیش سرمایه‌یِ بعدیمون رو جذب می‌کردیم با یک نگاهِ سطحی‌تری سرمایه‌گذارِمون رو انتخاب می‌کردیم. شاید اشتباه می‌کردیم. موقعیت‌هایی هم بود که اگر تصمیم می‌گرفتیم که سرمایه رو از یه جایِ خاصی چیز بکنیم الان پشیمون بودیم. ولی الان سرمایه‌گذارهایِ خودِمون رو خودِمون انتخاب می‌کنیم با یک نگاهِ عمیق‌تر و با یک دقتِ بیش‌تر. ما لازم داشتیم این رو. سرعت هم زیاد بود و حالا به یک چیزِ دیگه هم اشاره بکنم ما تیمِ مارکِتینگِمون رو تازه داریم تشکیل میدیم. ما تا به امروز تیمِ مارکِتینگ و فروش نداشتیم. این‌قدر سرویس‌هامون داشت در پایه بازار رو پر می‌کرد و در پایه بازار رو پاسخ می‌داد که ما الان بدونِ مارکِتینگ و فروش تویِ این نقطه هستیم. اینقدر سرویس جذاب بود براشون که باعث شد خیلی ما نیاز به مارکتینگ و فروش نداشته باشیم. تازه داریم تیمِ مارکِتینگ و فروش توسعه میدیم، بزرگ می‌کنیم و اون هم بیش‌تر به‌خاطرِ تمرکز تویِ حوزه‌یِ دایرِکت دَیویت که اونجا هم می‌خوایم با سرعتِ خیلی زیادی چون رشد بکنیم به همین دلیل تیمِ مارکِتینگ و فروش تشکیل بدیم. یعنی عملاً وندار تا به امروز دهان به دهان فروخته شده نه با مکانیسم‌هایِ مارکِتینگ و فروش.

صفایی:

توسعه‌یِ محصول چون بحثِ در واقع دایرِکت دَیویت مطرح شد، کی ما به فکرِ توسعه‌یِ محصول باید بیفتیم و یا همین در توسعه‌یِ افقی که گفتید دایرِکن دَیویت خودش چه موقعی زمانِ درسته‌ش هستِش که اضافه بشه؟ بعضی‌ها خُب این مسیر رو میرن که من یک کسب و کاری دارم خُب سعی می‌کنم گاوِ شیرده‌اِش کنم و یه‌ حوزه‌ای رو جدی بگیرم و حالا در کنارِش هولدینگی بسازم یا احتمالاً یک پرتفوی که با هم هم‌افزایی‌هایی دارن. الان شما به عنوانِیک محصولِ کوچک‌تر اصلاً این‌رو به عنوانِ خودِش یه sbu می‌بینیدِش احتمالاً  یا نه داره کنارِ بقیه کار می‌کنن و اون زمانی که فهمیدید که باید واردِ این حوزه‌یِ جدیدی هم بشید کی بوده و خودِ مسیرِ دایرکت دبیت و رشدِش رو هم  اون هم یه مسیرِ باز شدب نمایی رو باز احتمالاً طی کرده.

عبادی:

صددرصد. ببینید ما یه اصلی رو داریم تویِ وندار که همه‌چیز باید اِنتِگرَیتِد باشه. یعنی یه کسب و کار اگه میاد و از درگاهِ پرداختِ ما استفاده می‌کنه، اگر میاد از دایرِکتیویتیِ ما استفادخ می‌کنه و اگر میاد از سِرویسِ ما استفاده می‌کنه همه رو باید اینتِگرَیتِد دریافت بکنه. حتی شاید گاهی اوقات با صداکردنِ یک اَی‌.پی.آی از این سِرویس‌ها استفاده بکنه. به همین دلیل نه ما اینا رو جدا نکردیم، اِس.پی.یو نکردیم، تیم رو جدا نکردیم و دایرِکیویت در دلِ وندار هستِش. اما خُب برایِ این‌که توسعه‌ِ‌یِ محصول درست اتفاق بیفته و مسیرِ خودِش رو بره ما اِسکوارد داریم، حالا اِسکواد و دایرِکتیویت داریم و اسکوات و درگاهِ پرداخت اینا رو داریم. پرسیدید کی بایستی کسب و کار توسعه‌یِ محصول رو داشته باشه؟ بله من فکر می‌کنم این اِستراتژیِ درستی هستِش. ما رفتیم تویِ درگاهِ پرداخت و تویِ تسویه‌حساب جایِپایِ خودِمون رو سفت کردیم و گاوِ شیردهی اونجا ایجادکردیم و گفتیم حالا میریم سراغِ دایرِکتیویت و اون هم حالا با یک اِسکوادِ دیگری. یعنی تیمِ فنیِ مجزا، پی.اِنِ مجزا و تیمِ طراحی مجزا حتی. اما اینتِگرَیتِد اما تویِ دلِ همه‌یِ سیستم‌هامون. الان کسب و کارهایی که از وندار استفاده می‌کنن فقط با یه دَشبورد مواجه‌ هستن با یه دشبوردِ یکی دو صحفه‌ای مواجه هستند و همه2یِ این خدمات رو دارن تویِ همون یک دَشبورد دریافت می‌کنن. جزایرِ متفاوت نیست. اینا رو حواسِمون بوده بهشون که یک سیستمِ اینتِگرَیتِت به‌وجود بیاریم و زمانِ دقیق هم واردِش بشیم. به‌نظرم دایرِکت دَویت رو هم با توجه به این‌که حالا لیدرِ بازار هستی کاملاً زمانِ مناسبی وارد شدی. یه زمانی که بازار داشته کاملاً این رو طلب می‌کرده و رقیبِ دیگری هم وجود نداره و با هم زیرساخت‌هایِ لازم رو برایِ ارائه‌اش داریم. بهترین زمان.

صفایی:

اجازه هم دادن که زیرساخت‌هاش رو هم بانک‌ها فراهم کردن.

عبادی:

بله دقیقاً. توی ِبانک‌ها . تویِ برخی از بانک‌ها ایجاد شده و تویِ برخی از بانتک‌ها ما خودِمون ایجاد کردیم حتی. مثلاً در بانکی مثلِ آینده …

صفایی:

این خودِش یه تیمِ فنی می‌خواد.

عبادی:

دقیقاً آره. مثلاً تویِ خودِ بانک ِآینده یک زیرساختی وجود داشت اما مثلاً کانوِنژین رَیتِ پایینی داشت.  کانوِرژِن‌رَیت رو ماچی تعریف می‌کنیم تویِ دایرِکتیویت؟ کاربری که کلیک می‌کنه رویِ دگمه‌یِ دایرِکدیویت و رویِ تمدیدِ خودکار تا زمانی که اجازه بده ما پول برداشت بکنیم. خُب یه تعدادِ زیادی آدم برایِ این‌که امتحان بکنن کلیک می‌کنن روش اما ممکنه که فرآیند رو به انتها نرسونن و متوقف بکنن. تویِ بانکِ آینده و با اون مکانیزمی که بانکِ آینده داشت کانوِرژین رَیتِش 9 درصد بود خُب. یعنی از هر صد نفری که رویِ اون دکمه کلیک می‌کردن نه نفرِشون اجازه‌یِ برداشتِ پول به ما می‌دادن. ما اومدیم رفتیم دیدیم مکانیسمه غلطه.  زیرساخته در بانکِ آینده غلط طراحی شده. وقتی ما با بانکِ آینده  مذاکره کردیم زیرساخت رو بازطراحی کردیم و خودِمون نوشتیم و الان این کانوِرژین رَیت از نه درصد رسیده به 45 درصد. یعنی امروز از هر صد نفری که رویِ اون دکمه کلیک می‌کنن 45 نفرِشون اجازه میدن ما از حسابِ بانکیشون پول برداریم. یه جاهایی هم تویِ یه سری از این بانک‌ها هم  این زیرساخت‌ها وجودداشت. ما رفتیم صرفاً توافق کردیم و شروع کردیم به استفاده از زیرساخت.

صفایی:

حالا بانکِ آینده شاید یه جوری مرتبطه به شرکت ارتباط فردا ولی من باز به نظرم این خیلی کارِ بزرگی هستِش که کسب و کاری که خودِش کوچیک هستِش یه تیمِ فنی رو مثلاً یه بانک بهش اجازه میده یا اصلاً خودِش این توانایی رو داره که بره یه بخشی از زیرساختِ بانکی رو درست بکنه در حالی که این همه شرکت‌هایِ پی.اِس.پی و شرکت‌هایِ فرااطلاعاتیِ بانک‌ها هستن که خودِشون کارِشون همینه و زیرساخت‌هایِ بانکی و اینا رو آماده می‌کنن. این یکی از همون چیزهایی نیست که باید بهش نه می‌گفتید؟

عبادی:

نه ما برایِ دایرِکتیویت خیلی برنامه داریم. بنابراین دوست داشتیم که جایِ پامون سفت باشه.

صفایی:

اتفاقاً می‌خواستم بگم از توسعه‌یِ خودِتون یه کم عقب می‌اُفتید دیگه.

عبادی:

نه نه. اتفاقاً ما یک زیرساختی لازم داریم که …

صفایی:

شاید یه ماه طول بکشه که من برم بانک و آماده بکنم، همراهِش بکنم و روش کار بکنم.

عبادی:

بنابراین یه کم کم‌تر طول می‌کشه. چون ما اعداد و رقم داریم با بانک صحبت می‌کنیم. چون ما یک هیستوری کال دَیتایی، ببینید ما این ده این کار رو کردیم و می‌تونیم اینجا هم این کار رو بکنیم. برایِ بانک باورپذیرتر هستِش و ملموس‌تره. دیده این عملیاتی که ما انجام دادیم. این یه کم باعث میشه گفت‌ُ‌گو با بانک یه کم برایِ متا زمانِ کوتاه‌تری رو ببره. توافق با بانک برایِ ما زمانِ کوتاه‌تری رو ببره. ببینید چرا رفتیم این کار رو کردیم؟ چرا انحراف نیست به نظرِ ما؟ ما یک زیرساختی رو لازم داریم که روش بسترِمون رو توسعه بدیم، کسب وکارِمون رو توسعه بدیم. تویِ بانک این بستره وجود داره و میریم استفاده می‌کنیم. تویِ بانکی این زیرساخت‌ها وجود داره ولی یه کم مشکل داره میریم بهبودِش میدیم. تویِ بانک این زیرساخت‌ها وجود نداره میریم ایجادِش می‌کنیم. داریم پایه‌هایِ کسب و کارِ خودِمون رو در حقیقت محکم می‌کنیم تویِ اون بانک‌ها. به نظرم این اِستراتژیِ غلطی نیست. یه چیز هم بگم ها. ببینید سرویس طراحی کردن می‌تونه دو جور اتفاق بیفته. ه جوری که همون شرکت‌هایی که شما گفتید  ‎انجام میدن و اونا چون پیمان‌کار هستند و باید پول بگیرند از بانک و فاکتورِشون رو هی بزرگ‌تر بکنن پروژه رو الکی بزرگ می‌کنن. ما قرار نیست از بانک پول بگیریم برایِ تهیه‌یِ اون زیرساخته. داریم برایِ خودِمون زیرساخته رو توسعه می‌دیم. به همین دلیل داریم کاتر رو ساده می‌کنیم خُب این یه مسئله و مسئله‌ییِ بعدی این2که ما خیلی نگاهِمون به اون ورِ آب هستِش برخلافِ اون شرکت. اون شرکت‌ها میان شروع می‌کنن از بَیس طراحی کردن. ما اصلاً این کار رو نمی‌کنیم. ما میریممی‌بینیم که فلان شرکت هستِش که مثلاً در آمریکا این سرویس رو ارائه دتاده چه‌طوری این رو طراحی کرده؟  عینِ همون رو کپی می‌کنیم. چون قطعاً جواب میده و قطعاً بهترین راهِ ممکن هستِش. قطعاً نگاهِ اون نگاهِ دقیق‌تری هستِش. قطعاً اون تجربه‌یِ بیش‌تری داره. و اون‌ها ساده می‌بینن. اونا هی سرویس رو کوچک و کوچک‌تر و Value بزرگ‌ و بزرگ‌تر می‌کنن. ارزش رو بزرگ و بزرگ‌تر می‌کنن. ما هم سعی می‌کنیم این کار رو بکنبم. خیلی سرویس‌هامون رو ساده می‌کنیم. خیلی کوچیکِش می‌کنیم. به همین دلیل مثلاً به زیرساختِ این مدلی در یک بانک شاید مثلاً برایِ اون شرکتِ فن‌آوری که شما گفتید یک پروژه‌یِ سه ماهه باشه. برایِ ما یک اِسکرینتِ دو هفته‌ای هستِش.

صفایی:

متوجه شدم. تیم چابک‌تر هستِش  …

عبادی:

تیم چابک‌تره و نگاهِش به طراحی نگاهِ ظریف‌تر و کوچک‌تری هستِش. پیچیدگیِ الکی ایجاد نمی‌کنه.

صفایی:

حرف حرف میاره من باز اگه به جایِ شما بودم می‌گفتم که خُب رقیبم بره این زیرساخت‌ها رو بسازه و آماده کرد من هم  سریع برم به بانک بگم که من هستم حالا هیستوریکال دیتای من ایناست بدید به من  چون فکر می‌کنم اون یکی رقیب آپ؟

عبادی:

آره.

 

صفایی:

آره شاید بگم آپ بیار تا احتمالاً شاید رابطه‌یِ بهتری با بانک‌ها داره و شاید سریع‌تر خُب ….منظورم اینه که این هزینه رو تعقیب بکنه و من برم استفاده بکنم. مگر این‌که من وقتی میرم و این کار رو برایِ بانک می‌کنم می‌گم خُب آقایِ بانکیه دو سال مثلاً به من تنفس بده که انحصاری با من باشه بعد مثلاً به بقیه.

عبادی:

نمی‌کنیم ما  این کار رو با هیچ قراردادِ انحصاری دو طرفه. نه خودِمون نسبت به پرووایت‌ها یا چیزهایِ انحصاری هم و حتی بالعکسِش نخواستیم تا به امروز. اما یه کارهایی می‌کنیم. ببینید شما وقتی که میگن یا مکن با پیل‌بانان دوستی/ یا بنا کن خانه‌ای در خوردِ پیل. وقتی سرعتِ رشد براش می‌خواید باید براش هزینه‌هایی هم بدید. دیگه این هزینه‌ها رو ما می‌دیم. اما سعی می‌کنیم چه‌جوری طراحی کنیم؟ چه جوری اتفاق بیفته؟ رقیبِمون اگه این زیرساخت‌ها رو نیاز داره سعی می‌کنیم مجبور بشه که از ما سرویس بگیره. یعنی ما به رقیبِمون سرویس ارائه بکنیم تویِ اون بانک. خُب این استراتژی می‌تونه تویِ بعضی از بانک‌ها موفق باشه و می‌تونه تویِ برخی از بانک‌ها موفق نباشه. این رومیذاریم به حسابِ اون هزینه‌ای که باید پرداخت بکنیم برایِ توسعه‌یِ سریع‌تر و بیش‌‌تر.

صفایی:

خُب بریم راجع به مهارت‌هایِ بنیان‌گذاران و مدیرانِ ارشدِتون. هر چقدر حالا راجع به چالش‌هایِ دیگه‌‌ای که حالا تویِ اِسکَیل هستَن حالا برمی‌خوریم حداقل باز فهمِ من اینه که مهم‌ترین چالِشِ خودِ مدیرانِمون هستن، خودِ Co-Founder که خودِشون رو هم اِسکَیل بکنن بلکه با سرعتِ بالاتری از اسکَیلِ شرکتِشون که خودِشون تبدیل به اون گلوگاهِ نشن به نظرِ مهارتی و اصلاً چالشی خوردیم که حالا خودِتون باز آدمِ باتجربه‌تری هستین ولی فکر می‌کنم باز حداقل تجربه‌یِ اسکَیل2ها پیکِ خودِتون ناخداش باشید چقدر نداشتین و تویِ شرکت‌هایِ دیگه تجربه‌ش کردین؟ اصلاً چه چالِش‌هایی خوردین و اگر آره یا نه ما بدونیم که به‌نظرِتون چه چیزهایی مهم‌تر هستِش و چی رو به عنوانِ یک Co-Founder توصیه می‌کنید که زودتر روش کار کنیم و اِسکَیلِش کنیم در اون مهارت توسعه پیدا کنیم.

عبادی:

ما تویِ شرکت یه لایه‌یِ کوفاندری شَی‌هولدری داریم و یک لایه‌یِ مدیریتِ ارشد داریم. اول از همه از هم تفکیک بکنم که دقیق‌تر بتونم خدمتتون توضیح بدم. کوفاندِرهایِ اولیه‌یِ وندارس سه نفر بودن. که در حقیقت یکیش من بودم که نقشِ مدیرعاملی رو داشتم و مدیریتِ محصول رو. یعنی تقریباً میشه گفت دو ساله‌یِ اولیهیِ وندار من مدیرِ محصولِ شرکت هم خودم بودم. کوفاندرِ بعدی سی.تی.آ بود. خُب من علاقمند هستم به این روش و فکر می‌کنم که یک سی.تی یو مخصوصاً تویِ سرویسِ تکنولوژی محور خوبه که کوفاندِر باشه. کوفاندورِ بعدیمون طراحِ محصول بود. محمدِ مقصودی سی.تی.آر ما و آرش گیتی طراحِ محصولِمون بود. یه تایی ما با هم کار رو شروع کردیم در ابتدا. فکر کنم ترکیبِ مناسبی بود برایِ بنیانگذاران.

صفایی:

این ترکیبِ Co-Founder هم به نظرم باز هم منتقل شد.

عبادی:

بله.

صفایی:

من حالا باز از دیدیِ خودم یا شاید هم چیزی که تا حالا دیده باشم و این‌که فنی و بازار. اونی که سمت بازار داره پروداکت رو هم می‌فهمه و داره پروداکت هم می‌کنه. ولی دیزاینِرِ پروداکت‌ رو باز جدا می‌کنیم و اینقدر اهمیت داره که میاد جزوِ کوفاندورها. یا اگه دو تا فنی بود یا دو تا بیزینِس و برایِ یک نفر فقط موضوعیت داشتنِ طراحیِ محصول رو هم …

عبادی:

باز دوباره یکی از اصولِ بنیادیِ وندار اینه که همه‌چیز از نگاهِ محصول هستِش. یعنی ما به بچه‌ها می‌گیم هر اتفاقی رو باید از نگاهِ محصول ببینی و حلِش بکنی.

صفایی:

گفتن ایشون بعداً اضافه شد و اومد.

عبادی:

با یه فاصله‌یی چند ماهه.

صفایی:

یعنی شما احساسِ نیاز کردید و  …

عبادی:

نه می‌دونستیم قراره بیاد و نمی‌تونست زود به ما اضافه بشه. در فاصله‌یِ چند ماهه به ما اضافه شدن. یک اصلِ بنیادی داریم تویِ وندا همه چیز از نگاهِ محصول. هر مشکلی بایستی در محصول حل بشه و برایِ همین محصول برایِ ما اینقدر مهمه که یکی از کوفاندرهامون طراحِ محصول هستِش. بازم این نگاهی بوده که از کشورهایِ دیگه برداشتیم ها. یعنی رفتیم دیدیم که اونجا این‌جوری نگاه می‌کنن.

صفایی:

چه کشوری و چه پروداکتی

عبادی:

ما مهم‌ترین الگومون اStripe هستِش. یک شرکتِ امریکایی هستِش و تقریباً میشه گفت لیدِرِ پَیمِنتِ دنیا هستِش، لیدرِ پرداختِ الکترونیکِ دنیا هستِش و اِستانداردهایِ حوزه رو الان یه کمی Stripe داره تعیین می‌کنه. یعنی قبلاً که فقط ویزا و مستِر بودن دیگه الان این‌شکلی نیست و الان Stripe داره یه جورایی استانداردهایِ یه حوزه‌ای رو تعیین می‌کنه و اون هستِش که می‌گه چه شکلی باید اتفاق بیفته. ما هم نگاهِمون به Stripe هستِش.

صفایی:

یه پرانتزی این وسط باز کنم و برمی‌گردیم به همون بحثِ بنیان‌گذاران. این هم برایِ خودِ من سؤال هستِش و اون این‌که من یک بِنچ‌مارک می‌خوام یه کسی رومی‌خوام که محصولِش رو بشناسم و برم جلو و چقدر اطلاعات راجع به اون کسبی که می‌خواید راجع بهش الگو برداری بکنید زیاد هستِش؟ من فکر می‌کنم حالا چون Unicorn زیاد راجع بهش نوشتن …

عبادی:

خیلی بزرگ‌تر از Unicorn.

صفایی:

وقتی من سرچ کنم راجع بهش مثلاً تو حوزه پروداکت مثلاً این بست پرکتیس داشتن احتمالا اینجور چیزها راجبش هست ولی وقتی نیست وقتی کم هستِش اینا رو چیکار می‌کردین اگر فرض کنید حالا نداشتنِشون.

عبادی:

چند تا چیزِ جالب بگم پس اینجا شاید براتون عجیب باشه. Unicorn اول به شرکت‌هایی میگن که ارزِشِشون بیش‌تر از یک میلیارد دلار هستِش. درسته؟

صفایی:

Stripe؟

عبادی:

Stripe 88 میلیارد دلار ارزش داره. یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌هایِ خصوصیِ دنیا هستِش. اصولاً یک فرهنگِ سازمانیِ به شدت ویژه داره که یکی از مهم‌ترین ارزش‌هایِ بنیادیشون شفافیت هستِش. به همین دلیل نه تنها دیگران در موردِ Stripe زیاد حرف می‌زنن و زیاد مقاله می‌نویسن و زیاد محتوا تولید می‌کنن یلکه خودِ Stripe هم هر آن چیزی که داره رو منتشر می‌کنه.  ساختارِ سازمانیِ Stripe رو شما الان می‌تونید تویِ اینترنت پیدا بکنید. ارزش‌هایِ بنیادیِ Stripe رو می‌تونید تویِ اینترنت پیدا بکنید. ساختارِ منابعِ انسانیش رو می‌تونید تویِ اینترنت پیدا بکنید. چه جوری دیزاین می‌کنه می‌تونید تویِ اینترنت پیدا بکنید. نکته‌یِ جالبی که می‌خوام بهتون بگم اینه که اگر یک جایی یک اطلاعاتی رو پیدا نکردید بهشون ایمیل می‌زنید و از شون می‌پرسید و اونها جواب میدن. این به شدت نکته‌یِ جالبی هستِش در موردِ Stripe. خیلی موقع‌ها ترکیب‌ها زیاد هستِش در موردِ Stripe. محتوا به شدت زیاد هستِش و نگاهِشون به حوزه به شدت جذاب هستِش و این رو منتشر می‌کنه،به راحتی و کاملاً شفاف ومشخص و حتی اِستراتژی‌ آینده‌شون رو طهم منتشر می‌کنه.

صفایی:

پیش نیومده که این یه جایی الگو برداری کنیم و بگیم خیلی با ایران همکاری نداشت و همه چی اُکی بوده؟

عبادی:

نشده.

صفایی:

مخصوصاً با این‌که احتمالاً حتی ساختارِ بانکداری ما خیلی متفاوت است از کشورهایِ دیگه …

عبادی:

نه خیلی متفاوت نیست. اتفاقاً خیلی متفاوت نیست. ببینید یک شانسِ خوبی که ما در صنعتِ پرداخت الکترونیک داریم نه بانکداری؛ این دوتا رو اگه از هم تفکیک بکنیم، شانس بوده و آدم‌ها اون موقع اشتباه کردن و مسیرِدرست رو رفتن چون ما معمولا، دیروز داشتم البسامید رو نگاه می‌کردم وهر سخنرانی حرف میزد وی‌گفت ما در این حوزه برخلافِ دنیا عمل کردیم. خُب این خیلی مرسومِ تویِ ایران.  اما خوشبختانه پرداخت الکترونیک تویِ ایران ما اِستانداردهاش وارد شد. واقعاً ما اِستانداردهاش وارد شد که خُب شرکتی که من توش کار می‌کردم اینفوتیک خودِش مؤثر بود تویِ این اتفاق. شرکتِ کیش بر که الان شده کوثر خودِش مؤثر بود در این اتفاق. شرکتِ خدمات انفورماتیک متعلِقِ به بانکِ مرکزی مرثر بود در این اتفاق. البته که الان این رویکرد رو نداره خدماتِ انفورماتیک. الان هرجوری به نفعِش هست عمل می‌کنه. ولی خُب یه زمانی با استانداردهایِ دنیا عمل می‌کرد. به همین دلیل ما زیرساخت و پرداخت الکترونیکِمون حداقل از نظرِ امنیتی و از نظرِ فنی یه استانداردهایی رو رعایت کردیم و این صنعت رو یه‌کم متفاوت می‌کنه با صنایعِ دیگه‌ای مثلِ مخابرات و غیره.

صفایی:

از این دست شباهت هست؟

عبادی:

بله شباهت وجود داره.

صفایی:

اگر Stripe رو نداشتیم چی؟

عبادی:

ببینید حقیقتِش من واقعاً هر آنچه را که در وندار وجوددارد را از قبل پیش‌بینی می‌کردم. چون صنعت رو میس‌شناختم و تجربه‌م تویِ این حوزه زیاد بود. اما چیزی که ما الگو برداری می‌کنیم از Stripe بیش‌تر نوعِ نگاهِ به قضیه هست. چند روزِ پیش یه عکسی من تویِ اینترنت دیدم مقایسه کرده بود موتورِ تسلا رو با موتورِ BMW خُب موتورِ تسلا خیلی ساده‌تر از موتورِ BMW هستِش. یه شعاری هم وجود داره منتسب به تسلا هستِش میگه  که قطعه‌یِ خوب اونی هستِش که وجود نداره. قطعه‌ای درست عمل می‌کنه که وجود نداشته باشه. یعنی شما طرزِ فکر رو نگاه بکنید. این اون چیزی هست که متا از Stripe الگوبرداری کردیم. ساده کردنِ جریان و کوچیک کردنِ جریان. کدِ خوب اونی هستِش که نوشته نشده. شاید مثلاً بشه این‌جوری تعبیرِش کرد. ما خیلی سرویس‌ها رو ساده می‌کنیم. خیلی دو دو تا چهارتاییش می‌کنیم. خیلی پیچیدًش نمی‌کنیم. به همین دلیل خُب هرجا که رفتیم الگو برداری کردیم از Stripe موفق بوده و اگر Stripeی هم وجود نداشت شاید ما این سرویس‌ها رو همه رو ارائه می‌دادیم شاید شناسایی شده بود از قبل و شاید با نگاهِ پیچیده‌تری ارائه می‌دادیم. شاید به یک نگاهِ خیلی یک‌پارچه‌تری ارائه می‌دادیم. Stripe به ما کمک کرد که نگاهِ ساده‌کردن و یک‌پارچه‌کردن‌ها رو در حقیقت واردِ سیستم بکنیم.

صفایی:

بینش‌رو و نوع نگاهِشون رو.

عبادی:

بله و در حقیقت شاید گفت جهان‌بینیِ Stripe رو ما سعی می‌کنیم ما سعی می‌کنیم.

صفایی:

برمی‌گردیم به مهارتِ بنیانگذاران.

عبادی:

خُب خدمتتون عرض‌کردم که ما با سه‌تا بنیانگذار کارِمون رو شروع کردیم که مهارت‌هاشون رو هم خدمتتون عرض کردم. لایحه‌ِیِ  مدیریتیِ ما در حالِ حاضر بزرگ‌تر هستِش و یعنی ما در حقیقت به سهامدارانمون یک مدیرِ مالی اضافه شد. الان چهار تا سهام داره، حوزه‌یِ کارآفرینان داره، که مدیرِ مالی هم جزوِشون هستِش.  یعنی عملاً یه جورایی واردِ حوزه‌یِ Co-Founderی شده دیگه. CMهامون مارکِتینگ و فروشِمون الان جزءِ مدیرانِ ارشدِ ما هستند و مدیرِ توسعه‌یِ کسب و کار. یعنی عملاً لایه‌یِ مدیرانِ وندار امروز لایه‌یِ ارشدِش شش نفر هستن. طبیعی هستِش که تویِ حوزه‌هایِ مهارتیشون همه‌یِ ما چالِش‌هایی رو داریم. یعنی من در جایگاهِ مدیرعامل خودم رو یک مدیرعاملِ Senior نمی‌دونم. من درسته که در صنعتِ پرداختِ الکترونیک آدمِ Seniorی به حساب میام و صاحبِ نظر هستم و موردِ توجه‌صنعت قرار می‌گیرم معمولاً  اما در جایگاهِ مدیرعاملی من یک مدیرعاملِ Junior هستم. و در حقیقت دارم سعی می‌کنم هر روز یاد بگیرم چه‌جوری مدیرعاملِ Seniorی بشوم. من یک تعریفی از سینیوریتی دارم که اینرو هم بگم خدمتتون. Senior به کسی میگن که در اون حوزه حداقل ده سال سابقه‌یِ کار داشته باشه نه دانشِ کار. من به آدمی که دانشِ زیادی داشته باشه نمی‌گم Senior.  تجربه بایستی کرده باشه. پس من در صنعتِ پرداختِ الکترونیک آدمِ Seniorی به حساب میام چون 18 سال سابقه‌یِ کار دارم اما در لایحه‌یِ مدیر عاملی من دو سال سابقه‌یِ کار دارم پس خودم رو به هیچ‌عنوان آدمِ Seniorی نمی‌دونم و دارم سعی می‌کنم یاد بگیرم. این یادگرفتنه برایِ من یک چالِشِ هر روزه هستِش. صبح که از خواب بیدار میشم بزرگ‌ترین چالِشِ من اینه که من چه‌جوری مدیرعاملِ بهتری بشوم و چه‌جوری Senior بشوم. همه‌یِ این پنج نفرِ دیگه هم هر روز بااین چالِش مواجه هستن. فکر می‌کنم یکی از مهم‌ترین دلایلِ موفقیتِ وندار اینه که آگاه هستیم. آگاه هستیم به این قضیه ومی‌دونیم که در حوزه‌هایِ مهارتیِ خودِمون هر روز باید دانش و تجربه کسب بکنیم و مثلِ همه‌یِ شرکت‌ها هم دچارِ چالِش هم میشیم. گریزناپذیر هستِش و همه‌یِ شرکت‌ها بلااِستثناء دچارِ این چالِش میشن. چون واردِ حوزه‌هایِ جدید میشن و در اون حوزه‌یِ جدید تجربه ندارن.

 

صفایی:

اتفاقاً کلیشه‌هایِ بیش‌تر از این بیش‌تر هستن که هر روز مثلاً با هم دیگه شاید صبحانه و نهار و اینا دورِ هم می‌خوردیم، بگو و بخند و خیلی راجع به این‌که مثلاً فلان اطلاعات رو بگم یا نگم خیلی شاید نشد دربارَشون فکر کنیم. الان این حوزه رو مثلاً مطرحِش کنیم همه در جریان هستند ولی فکر نمی‌کردیم که شاید یه طبقه‌بندیِ اطلاعاتی باشه یه جوری که تا پیش از این صحبت می‌کردم و رفتار می‌کردن الان شاید ده‌ها برداشتِ مخالف انجام بشه چون تیم بزرگ‌تر شده و آدم‌ها اضافه شدن یا نمی‌دونم از این چیزها چه مواردی داشتیم که شاید حل شده باشه.

عبادی:

آره. ببینید من یه جمله‌ای رو میگم همیشه و اون اینه که آقا اِستارت‌آپِ موفق اونی هستِش که تمامِ دانسته‌ها و داشته‌هاش رو در موردِ یک مسئله دور بریزه و الان در این موقعیت فکر بکنه. وقتی میگم دور بریزه منظورم این نیست که فراموش بکنه و تجربیاتِش رو نادیده بگیره یا هر چیزِ دیگری. ما فکر می‌کنیم برایِ هر موقعیت و هر چالِشی بایستی الان فکر بکنیم. راه‌کارِت رو تا یک‌سالِ پیش برایِ حلِ این چالِش پیدا کردی احتمالاً الان برایِ حلِ همون چالِش به‌درد نمی‌خوره برات به‌نظرم. این رو بچه‌ها فکر می‌کنم که رعایت می‌کنن. یعنی سعی می‌کنیم همه‌چیز رو بازنگری بکنیم.  خسب شفافیت هم تویِ وندار وجود داره. یعنی می‌تونم بگم با یک تقریبِ بسیار بالایی حتی تقریباً همه‌یِ بچه2ها می‌تونن بگن که درآمدِ وندار چقدر هستِش. این رو به لبیرون از وندار نمی‌گیم. اما تویِ وندار همه می‌دونن. میزانِ ترانزاَکشِن‌ها چه‌جوری هستِش، ویژِنِمون چیه، مسیریمون کجاست و به کدوم سمت می‌ریم. ممکنه صددرصد شفاف نباشه یراشون اما کلیت این رونشون میده و کلیتِش رو می‌دونن.

صفایی:

این شفافیتِ الان تمرکزِ صحبتم نبود رویِ این‌که …

عبادی:

می‌خواستم برسم به اون.

صفایی:

آها می‌رسید. من زود وارد شدم.

عبادی: 

خودِ این شفافیتِ باعث میشه کهدر حقیقت ناولِچ شَیرینگ زیاد اتفاق بیفته. وقتی شفافیت به‌وجود میاد منجر به سؤالاتِ بیش‌‌تر میشه. هرچقدر که سؤالات رو بیش‌تر می‌کنید سؤالات دقیق‌تر و تعدادِش بیش‌تر میشه. آدم‌ها سؤال می‌کنن. وقتی سؤال می‌کنن شما مجبور هستید که بهشون یه پاسخی بدید. در این پاسخه یک ناولِج‌ششیرینگی اتفاق می‌اُفته. و ما این‌جوری سعی می‌کنیم توی وندار از همدیگه یاد بگیریم. اما کافی نیست. طبیعتاً کافی نیست. مادر لایه‌یِ مدیریت سعی می‌کنیم مشاوره بیش‌تر بگیریم. هیچ محدودیتی برایِ مشاوره نداریم و سعی می‌کنیم مشاوره‌هایِ کوتاه و اثرگذار بگیریم از آدم‌هایِ تأثیرگذار و به شدت این حوزه رو پررنگ می‌دونیم. یعنی شما تویِ وندار برید بیاد تویِ طولِ هفته یه سری مشاور هی دارن میرن و میان و در حوزه‌هایِ مختلِف مشاوره میدن. اینجوری سعی می‌کنیم لایه‌یِC ما یعنی مشاورانِ ارشدِ ما هر روز چیزهایِ جدیدی یاد بگیرند در حوزه‌یِ مهارتیِ خودِشون و هر روز رشد کنن.

صفایی:

جزءِ مهارت‌هایِ تفویض، بازخورد دادن؟  باهاش اوکی بودید یا مثلاً سرِمون چند بار به سنگ خورد تا فهمیدیم باید این‌کار رو بکنیم. با یکی از آدم‌هایِ خوبِمون مجبور هستیم خداحافظی بکنیم به‌خاطرِ مهارت‌هایِ کمِ خودِمون. می‌خوام بگم یک دو سه چیا رو باید من اِسکِل کنم همزمان با اِسکلِ شرکت.

عبادی:

ببینید تفویض اتفاق می‌افته سعن سسعیِمون بر اینه و اتفاقاً الان با فشارِ زیادی اتفاق می‌اُفته چرا چون لایه‌یِ C داره بارِ زیادی رو از بیزینِسِ شرکت رو به دوش می‌کشه و می‌دونیم که این باید پخش بشه در تمامِ سازمان.

صفایی:

مشکلی داشتیم تاالان؟

 

عبادی:

بله دیگه لایه‌یِ C رو خسته می‌کنه. انرژیِ لایه‌یِ C رو زیاد می‌گیره. آگاه شدیم نسبت به این و سعی می‌کنیم تفویض بکنیم با سرعت و حجمِ بالایی به لایه‌هایِ پایین‌تر. مکانیزمِ بازخورد و اینها نه چون چالِش در این زمینه بسیار زیاد داریم. یعنی ما مدیرِ منابعِ انسانیمون تازه به مجموعه اضافه شده و کمک می‌کنه که این اتفاقات بیفته. چالِش تویِ اون زمینه زیاد داریم. اما آگاهی بهش داریم و سعی می‌کنیم حل بکنیم. سیستمِ بازخورد و اینا خیلی به اون صورت یک فرآیندِ مشخص براش نداریم. اما سعی کردیم گپ‌هامون رو پر بکنیم و سعی کردیم که منجر به ریسک نشه و چالِش ایجاد نکنه. چالِش‌ها رو داریم مثلِ همهیِ کسب و کارهایی که دارن با سرعتِ زیادی رشد می‌کنند همه‌شون دچارِ این چالِش‌ها میشن . ما هم طبیعتاً دچارِ این چالِش شدیم. نمی‌دونم بگم خوشبختانه یا متآسفانه؛ خوشبختانه چون فقط یک نفر این اتفاق براش افتاد و متأسفانه کاش همون یه نفر هم اتفاق نمی‌اُفتاد. ما یکی از نیروهایِ بسیار بسیار خوبِمون رو به دلیلِ کمبودِ مهارت‌هایِ خودِمون از دست دادیم. تویِ حوزه‌ای ایشون داشتن کار می‌کردن که به‌شدت نیرویِ انسانی توش کم گیر میاد اما هنوز هم نتونستیم جایگزینِش بکنیم.  بارِش رو دوباره چندتایی از اون مدیرانِ ارشد دارن به دوش می‌کشند تا زمانی که آدمِ جایگزین پیدا بکنیم. به‌شدت باسواد، به‌شدت با انگیزه و با سزرعتِ زیادی داشت رشد می‌کرد اما ما به‌دلیلِ توانایی‌هایِ کمِ خودِمون نیرومون رو متأسفانه از دست دادیم و رفت یه کمپانیِبزرگ‌تر و الان هم داره از ایران مهاجرت می‌کنه. منهمیشه تأسف می‌خورم که از دستیش دادیم و کاش از دستِش نمی‌دادیم.

صفایی:

چه مهارت‌هایی کار می‌کردن؟

عبادی:

SRE بودن ایشون.

صفایی:

سایت کمبودِ چه مهارت‌هایی داشت؟

عبادی:

ببینید فرد در سازمان نیازمندِ اینه که مسیرِ رشدِ خودِش رو بشناسه و بدونه که قراره چند سالِ آینده کجایِ سازمان بایسته، با چه میزان درآمد و با چه پوزیشِنی، با چه حوزه‌یِ اختیاراتی. مأسفانه ما اون مهارت رو اون موقع نداشتیم الان هم نداریم البته اما داریم سعی می‌کنیم کاورِش بکنیم و به دلیلِ این‌که این مسیرِرشد رو نتونستیم درست تصویر بکنیم برایِ این آدم این آدم رفت یه جایِ دیگه‌‌ای که این مسیرِ رشده براش مشخص‌تر باشه.

صفایی:

خُب به‌طورِ مشخص یه فشاری بوده که شکست بخوره؟ روش کار کردین یا این تمرکز رو داشتین و شکست خورد. اگر بگین نه این هم جزو اون نامتعارف‌هایی میشه که میشه لیست کرد.

عبادی:

ببینید فیچِری که تویِ ویژِنِخودِمون باشه شکست نخورده. کوچیک مونده، ما کم بهش توجه کردیم اما توسعه داده نشده. اما شکست نخورده. مثلاً دارم میگم ما یه فیچری داریم به نامِ فرمِ پرداخت که برایِ کسایی که وبسایت ندارن یه فرم درست می‌کنیم که رویِ لینک می‌تونن پرداختِشون رو انجام بدن. این موضوع یکبار دیویلوپ شده و بعداً هم نرفتیم سراغِش به همین دلیل هم توسعه پیدا نکرده و کوچیک مونده. ولی داره کارِ خودِش رو می‌کنه و فَیل نشده و ماهانه ده‌ها هزار تراکنِش هم روش داریم اما بزرگ نشده و به نسبتِ سرویس‌هایِ دیگه رشد پیدا نکرده. اما حوزه‌ای که حواسِمون نبوده، به سفارِشِ یه جایی، به سفارشِ یه مشتری  یا یه بانکی بوده که فیچر تولید کردیم و هیچ استفاده‌ای ازش نشده و ششکست خورده. ما یک بار به سفارشِ یکی از بانک‌ها که گفت من مشتریِ بزرگ دارم برایِ این حوزه فیچر طراحی بکنیم من از قبل بهش فکر نکرده بودم اما خیلی هم دور از مسیرِمون نبود. مااین فیچر رو طراحی کردیم منتهی مشتریش نیومد و ما هم خودِمون دیگه در اون حوزه بازاریابی نکردیم و فیچرها عملاً یه گوشهای افتاده بودن. این‌جوری اتفاق افتاد.

 

 

صفایی:

یک اِستارت‌آپی من دارم و الان تازه اون MVPرو ساختم و واردِ بازار کردم و می‌تونم بگم که یه تیمِ Co-Founder دست‌پرورده‌ای هم شکل دادیم؛ مسیرِ اِستارت‌آپ تا اِسکَیل آپ. به نظرِ شما چند گام هستِش؟ چه مراحلی داره و به‌طورِ کلی من چیکار بکنم که من هم یکی از کسب‌ُکارهایی بشم که دیگه کم‌کم بتونم بگم اِستارت‌آپ نیستم و دارم به بلوغ میرسم.

عبادی:

اولاً به‌نظرم اِستراتژی‌ها در حوزه‌هایِ مختلف کاملاً می‌تونه متفاوت باشه. یکی از مهم‌ترین چیزها رو که جدا می‌کنه این مسیرها رو از همدیگه و اِستراتژی‌ها رو از هم اینه که کسب و کارها  B2B هستِش یا B2C؟ مثلاً یک مثال بزنم. تویِ حوزه‌یِ B2C به نظرِ من کسب و کار از پول‌ خرج کردن نباید بترسه و بایستی خیلی اَگرِسیو مارکِتینگ انجام بده و هی برایِ این‌که بتونه مارکِتینگِش رو بزرگ و بزرگ‌تر بکنه باید سرمایه جذب بکنه. احتمالاً تویِ سال‌هایِ اول ضررده هستِش. اگر کسب وکار B2C هستِش. بنابراین اِستراتژی تویِ اون مسیر کاملاً متفاوت هستیش به نظرِ من. یعنی چی؟ برخلافِ اِستراتژی که وندار رفته و رویِ پایِ خودِش وایساده و یه سرمایه‌ای گرفته و تا سه‌سال هم هیچ سرمایه‌ای هم نگرفته و هزینه‌هایِ خودِش رو خودِش داشته در می‌آورده اونجا بایستی شش ماه یه‌بار بره سرمایه جذب کنه و سرمایه‌یِ بزرگ هم جذب کنه و همه‌ش رو بسوزونه. همه‌ش رو تویِ حوزه‌یِ مارکِتینگ بسوزونه نه این‌که بره تویِ جردن دفتر بگیره و میز و صندلیِ شیک بگیره. بایستی تویِ مارکِتینگ بسوزونه. ضرر ده هم خواهد بود تا دو سه سال و بعد از دو سه سال یواش یواش شروع می‌کنه به رشد و درآمدزایی. و ممکنه به اون نقطه‌یِ Breakeven  برسه.  پس اینجا حساب‌کشی متفاوت هستِش و نباید از خرج کردن بترسه. نبایستی از مارکِتینگِ زیاد بترسه.  اما اگه B2B هستِش به نظرِ من دیگه اون مارکتینگِ خیلی معنایِ اونجوری پیدا نمی‌کنه. مگر این‌که بخواد واردِ یه حوزه‌هایی بشه که کسب و کارهایِ کوچک‌تر هستن که اونجا دوباره  مارکِتینگه رو لازم داره. اینجا بایستی چیکار بکنه تویِ حوزه‌یِ B2B؟ به‌‌نظرم بیش‌تره پولِش رو باید تویِ حوزه‌ِ‌یِ توسعه محصول خرج بکنه. تحقیق و مطالعه، توسعه‌ِ‌یِ محصول و طراحیِ محصول. کسب و کارهایِبزرگ الان دارن سرویس‌هاشون رو از یه جایی دریافت می‌کنن. شما زمانی می‌تونید اینا رو جذب بکنید که سرویسِ بهتری ارائه بدهید. سرویسِ بهتر نیاز به مطالعه‌یِ بیش‌تر داره، نیاز به طراحیِ محصولِ بهتری داره و نیاز به فنیِ بهتری داره. به همیسن دلیل من به کسب‌و کارهایِ B2B پیشنهاد می‌کنم  که بیش‌ترِ پولِشون رو تویِ توسعه‌یِ محصولِشون خرج بکنن و خیلی هم سراغِ مارکِتینگ نرن.  چرا؟ چون کسب و کارِ خیلی هم از صحفه‌یِ اینستاگرامِ و سرچِ گوگل و اینا نمیاد. شما باید برید باهاش جلسه بذارید. یعنی فَیس تو فَیس و عملیاتِ فروش باید در موردِش اتفاق بیفته. این دوتا مسیر رو من می‌تونم بگم ما داریم. حالا سؤالِ من از شما اینه که کسب و کارِ شما تویِ کدوم یک از این حوزه‌ها هستِش؟ B2B یا B2C؟ هرکدوم از اینا باشه یکی از اون اِستراتژی‌هایی که من متصور هستم براش بهتره باید پیش‌گرفته شود.

صفایی:

پس برایِ B2C‌ها ولی مارکتینگِ پرفشار که نیاز به جذبِ سرمایه‌یِ جدی هست حتماً توصیه می‌کنم.

عبادی:

آره یوزِربیسِ بزرگ‌تر برایِ B2C‌ها خیلی مهم هستِش. اصلاً سرمایه‌گذار وقتی میاد تو بیزینِسِ B2C سرمایه‌گذاری کنه اولین سؤالِش اینه که شما چندتا مشتری داری؟ چندتا نصب دارید؟ چندتا ورودی رویِ وب‌سایتِت داری اگه اَپلیکَیشِن نیست و وب‌سایت هستِش. اینا خیلی پارامترهایِ مهمی هستن.

صفایی:

این مارکتینگ پرفشاره چه موقعی هستِش؟ من الان MVP تویِ بازار تازه شروع کردم.

عبادی:

مارکتینگ پرفشار قطعاً رویِ MVP نبایستی اتفاق بیفته به‌نظرِ من و بایستی یه کم که پا سفت شد و قدم‌هامون سفت شد اون‌‌موقع بایستی پرفشار اتفاق بیفته. فیدبکِ پشتیبانی‌هستِش به‌نظرِ من. چه تعداد بار پشتیبانی هستِش به‌نظرِ من. من هر فیچری که دارم میدم چه تعداد بارِپشتیبانی دارم اضافه‌‌ می‌کنم به پشتیبانی. خب اگر تعدادِش کمه میگم اُکی الان سِرویسَم تویِ جایِ خوبی هستِش. و اگر مصرف‌کننده هم داشته باشه‌ ها. یعنی من مثلاً صرفاً اگر صدهزارتا یوزِر داشته باشم و پَیج یوزِر اگر نداشته باشه یعنی هنوز من جام سفت نیست؟ یعنی به یک نیازِ صحیحی در بازار پاسخ ندادم. حالا با هر مکانیزمی اصلاً صد‌هزارتا اومدن نصب کردن. اگر دارن استفاده می‌کنن و من دارم فیچِر می‌دم و بارِ پشتیبانیِ زیادی نمیاد رویِ محصولم یعنی پاهام جایِ سفتی هستِش. حالا می‌تونم برم ورن بکن، حالا می‌تونم برم توی مارکتینگ بسوزونم.

صفایی:

خیلی خُب. دستِتون درد نکنه راجع به برنامه‌ِی توسعه‌یِ آینده‌‌یِ خود ِوندار بشنویم و اون چهارصدو پنجی که تصویر کردید. ما وندار رو کجا خواهیم دید؟

عبادی:

تویِ حوزه‌هایِ مختلف اهدافِمون متفاوت هستِش. ما سالِ 1405 قطعاً لیدرِ دایرِکت دبیت خواهیم بود و قطعاً سهمِ بسیار بزرگی یعنی نزدیک به هشتاد درصدِ مارکت رو خواهیم گرفت. در کلامِ قضیه ما سالِ 1405 تبدیل میشیم به بانکِ کسب و کارها. یک بانکی که کسب و کارها براشون جذاب هستِش و خدماتِ خودِشون رو از وندار دریافت می‌کنن. وقتی دارم راجع به بانک صحبت می‌کنم شبیه این بانک‌هایی که الان صحبت می‌کنیم نیستن ها. طبیعتاً بانکِ مرکزی مجوزی به ما نخواهد داد برایِ بانک شدن. اما داریم نقش‌هایِ یک بانک رو بازی می‌کنیم در سالِ 1405 و به خودِمون نمی‌گیم بانک و شعبه نخواهیم داشت اما داریم نقش‌هایی که یک بانک بایستی بازی بکنه رو در سالِ 1405 رو برایِ کسب و کارها بازی می‌کنیم. در حوزه درگاهِ پرداخت و تسویه‌حساب هم احتمالاً یکی از سه بازیگرِ مهمِ بازار خواهیم بود.

صفایی:

و برنامه برایِ خارج از ایران هم هست؟

عبادی:

متأسفانه در لایه کُر بیزینس وندار به هیچ عنوان امکانِ ورود به بازارهایِ دنیا وجود نداره برایِ ایران و دلیلِش هم تحریم‌ها هستِش و قطعِ ارتباط با دنیا. بالاخره ما با دنیاارتباطِمون قطع هستِش در حالِ حاضر و نمیتونیم مراوده‌ِ‌یِ مالی هم داشته باشیم و حتی گفت‌ُگو هم اتفاق بیفته. به همین دلیل در لایه کُر بیزینسِ وندار فعلاً چشم‌اندازی رو نمی‌بینیم برایِ حضور در بیرون از ایران. ممکن هساتِش که وندار یک روزی در کشورِ دیگری خدماتِ خودِش رو داپلیکَیت بکنه یعنی کپی کنه و اونجا هم سرویس بده، اما توسعه‌یِ بازارِ وندار به بیرون از ایران اون‌جوری که در ذهنِ ما وجودداره بعید می‌دونم اتفاق بیفته. اما در لایه‌یِ نیش‌مارکِت‌ها و حوزه‌هایِ جانبی چرا اتفاقاً برنامه‌هایی روداریم برایِ ورود به بازارِ دولت.

صفایی:

و کلامِ آخر؟ چیزی می‌خواستیم راجع به وندار بگیم که بحثِمون نرسید بهش یا برایِ مخاطب‌هایی که می‌خوان مسیرِ مقیاس‌پذیری رو در آینده طی بکنن.

عبادی:

شاید خیلی در حوزه‌یِ مقیاس‌پذیری من در کسب و کارهایِ دیگه حرفی برایِ گفتن نداشته باشم. متآسفانه یا خوشبختانه من فقط و فقط متخصصِ فین‌تک هستم  و فین‌تِک رو به خوبی می‌شناسم و حوزه‌هایِ متفاوتِش رو. به همین دلیل سعی می‌کنم که سؤالِ شما رو فقط و فقط در حوزه‌یِ فین‌تِک پاسخ بدم. ببینید کسب و کارِ فین‌تک یا کسب و کارِ مالی همه‌ جایِ دنیا های ریگولَیت هستن. یعنی ریگولوشِن فشارِ بسیار زیادی روشون میاره. متأسفانه در ایران به علتِ دانشِ کمه  سه ریگولاتوری یعنی سازمانِ بورس، بانکِ مرکزی و بیمه‌یِ مرکزی این فشار بیش‌تر هستِش. یعنی عملاً نه تنها ریگولاتوری‌هایِ این سه عضو کمک نمی‌کنند به توسعه‌یِ این اوضاع در لایه‌یِ اِستارت‌آپی بلکه مهم‌ترین مانعِ توسعه2شون هستن. به همین دلیل ورود به حوزه‌یِ فین‌تک به‌نظرِ من به‌شدت با توسعه‌یِ دقت و مطالعه‌ِ بالا بایستی اتفاق بیفته و همین‌جوری بی‌گدار به آب نباید زد و اگر کسی بخواد در حوزه‌یِ فین‌تک وارد بشه حتماً به‌نظرِ من بایستی بالایِ سی یا سی‌و پنج سال سن داشته باشه و حتماٌ باید تجربه‌یِ زیادی تویِ این حوزه داشته باشه. شاید این حرفِ من مثال‌هایِ نقض داشته باشد و نمی‌خوام بگم صددرصد این‌طوری هستِش اما با توجه به کمبودِ دانِش در ریگولاتوری‌ها پیشنهاد می‌کنم افرادِ کم‌تجربه‌تر بیگدار به آب نزنن و حداقل افرادِ باتجربه‌تر رو کنارِ خودِشون اضافه بکنن اگر اصرار دارن واردِ این حوزه بشن.

صفایی:

خیلی ممنون از مهدیِ عبادی مدیرعامل و بیانگذارِ وندار که وقتِشون رو در اختیارِ ما گذاشتن.