آرمان صفایی:

سلام آرمان صفایی‌ام  میزبان ویدیوکست شعاع در خرداد ۱۴۰۱ هستیم و اپیزود چهاردهم شعاع رو داریم ضبط می‌کنیم. در استدیو مرکز رشد پارک صنعتی شریف. به دلیل حالا اینکه دانشگاه حضوری شده و خیلی از دانشجوها ترددشون بیشتر شد توی دانشگاه استودیوی قبلی که تو محل شتاب‌دهنده شریف بود رو دیگه نتونستیم داشته باشیم چون یک کمی به هر حال شلوغ‌تر می‌شد فضا و اینها و اومدیم توی حالا محیط استودیوتری که امیدوارم بتونیم با کیفیت بهتری صدا و تصویر داشته باشیم. اپیزود چهاردم رو خدمت پرهام قبادی هستیم از تیم نوبار که قبول زحمت کردند و قراره که از تجربیات یک استارتاپی در یک حوزه‌ای که فکر می‌کنم میزان خوبی operation داره، عملیات داره، کار سنگین خیلی به نظرم، به نظرم از دور حداقل خیلی ترسناک داره ولی پرهام و تیمش توی این حوزه تا اینجا که خیلی جدی اومدن جلو و خود من که بارها اینور اونور پیشنهادش دادم و استفاده هم کردم، نمونه‌اش همین یکی دو هفته پیش داشتم برایش تعریف می‌کردم که چقدر به ما کمک کرده. حالا برای اینکه چیکار می‌کنه و معرفی خودش و نوبار رو به خودش می‌سپارم. خوش اومدی پرهام‌جان، پرهام قبادی تا اینجای زندگیش چیکار کرده؟

پرهام قبادی:

سلام می‌کنم به شما و تمام بیننده‌ها و شنونده‌های ویدیو کست شوآ. خیلی ممنون که دعوت کردین. من پرهام قبادی هستم، سی و پنج سالمه، فارغ‌التحصیل رشته‌ی معماریم و از سال ۹۷ دیگه وارد حوزه استارت آپ شدم، قبلش توی صنعت ساختمان مشغول به کار بودم. ۹۶ ایده‌ی نوبار به ذهن من رسید و دیگه یک بار fail کردیم، یعنی launch شد ولی fail شد و مجدد تیر ۹۷ محصول، محصول mvpمون لانچ شد و خب تا الان هم در خدمتتون هستیم.  اینکه کار اصلی ما تو نوبار چیه، ما تجربه می‌فروشیم . ما وایستادیم که تجربه متفاوت اسباب‌کشی و حمل بار بفروشیم.  و خب صنعتش هم همینجوری که می‌دونی یک صنعت خیلی چغریه، خیلی سخته و تفاوت‌های زیادی داره با مثلا یک پلتفرم تاکسی اینترنتی یا هر پلتفرم دیگه‌ای که شما با یک نفر سروکار دارین به عنوان سرویس‌دهنده یا تامین‌کننده حالا biker باشه یا راننده باشه. توی نوبار توی پلتفرم ما یک راننده یا صاحب ماشین هست و چهار پنج نفر تیم حمل‌کننده اون بار که با اون راننده میان سر محل و خب این یک ذره کار رو سخت‌تر و پیچیده‌تر می‌کنه هماهنگی‌هایش. ولی خب تا اینجای کار که به نظر خوب اومدیم جلو و از اینجا به بعدش هم می‌تونیم.

آرمان صفایی:

خب ما پس نوبار رو یک پلتفرمی داریم که احتمالا شرکت‌ها یا خانواری که می‌خوان اسباب‌کشی بکنن یک ارتباطی پیدا می‌کنند با کامیون‌دارها یا نه شرکت‌های…

پرهام قبادی:

از دو مدلش هست توی پلتفرم یعنی هم ما خدمات لیستی نمی‌دیم این مهمه واسه ما که شما بیاید خودتون انتخاب کنید و مسئولیت با خودتون باشه و این‌ها، نه ما قبلش تیم‌ها رو آموزش میدیم، رجیستر می‌کنیم از پلیس اماکن و امنیت استعلام می‌گیریم، حالا این می‌تونه یک اتوباری باشه که ده‌تا ماشین داره یا یک خود یک آدمی باشه که یک کامیون و یک تیم باربری داره.  دو مدلش هست و ما سرویس‌ها رو بهشون با یک مدل خاصی offering میدیم بعد اینکه پذیرفتن دیسپچ میشه برای راننده اطلاعاتش واسه شما ارسال میشه . و به طور کلی ما دوتا بخش در نوبار برای سرویس‌دهی داریم.  یک بخشی که به مصرف‌کننده‌ها سرویس میدیم‌ که ما بهش میگیم بخش BToC یک بخشی که به شرکت‌ها و ارگان‌ها سرویس میدیم که ما بهش میگیم BtoB سرویس‌هایی هست از جنس سرویس‌های تکرار شونده مثل یک فروشگاهی که هر روز لازم داره یک سری ماشین، کامیون حالا در هر قالبی بره از انبارش جنس‌ها رو براش بیاره . بخش BtoCمون هم که همونطوری که تو گفتی مربوط میشه به مصرف‌کننده نهایی که حالا اسباب‌کشی داره یا کمدی خریده می‌خواد از یک مبدایی بیاره توی یک مقصدی دیگه. به طور کلی دوتا بخش مجزا از btob ما و btoc ما.

آرمان صفایی:

خب بریم جلو برمی‌گردیم عقب. جلو یعنی اینکه نوبار الان الان در چه حالت، در چه وضعیتیه؟ چند نفره؟ چندتا کاربر داره؟ چقدر order داره؟ حالش چطوره الان؟ 

پرهام قبادی:

امروزه روز حالش خیلی خوبه نوبار، نوبار و حالا اون برند btob ما که باریکا هستش که سرویس btob رو میده جفتشون حالشون خوبه و از نظر unit economy ما خیلی امسال رو گذاشتیم سال مالی این‌ دوتا بیزنس که یونوتکونومی‌هایش رو درست کنیم، ؟؟؟ 5:50 درست کنیم و یک ذره دست به سر و گوش قسمت مالی قضیه بکشیم و پلن اصلیمون، پلن ؟؟؟6:57 هستش امسال.  فارغ از اینکه fund raising ما انجام شده سال قبل رو هم اگر مجدد fund raising انجام بشه با اپروچ put strapping اما توسعه‌ی عرضی ما پیش میریم توی حالا سایر مراکز استان‌ها و لاین‌های جدید.  اینکه چند نفریم ما امروز حدودا یک تیم ۳۰نفر هستیم . مثبت منفی دو سه نفر در نظر بگیرید.  از نظر تعداد یوزر ببین عددش رو‌ والا الان دقیق نمی‌دونم چندتا بهت بگم ما از نظر تعداد اردر ما تا الان یه چیزی حول و حوش هشتاد هزارتا سرویس btoc ارائه دادیم.  چون btobمون اینقدر تکرارشوندگیش‌ زیاده من حدودش رو الان حضور ذهن ندارم که بهت بگم چندتا است دقیقا.

آرمان صفایی:

هشتاد هزارتا تقریبا تو چار سال، سالی بیست‌ هزارتا ؟؟؟6:50 خیلی خوب.  باید پس اینجور بخوایم حساب کتاب بکنیم میانگین سبد خریدم که حتما دو میلیون حتما هست.

پرهام قبادی:

امسال تقریبا با توجه به افزایش‌های متن و افزایش دستمزدی که رقم خورد چون ما هم قشری که اونور تامین‌دهنده هستند قشر کارگر هستند و مشمول این افزایش حقوق دولتی باید می‌شدند ماaverage order valueمون پارسال یک‌ میلیون و فکر می‌کنم چهارصد و خورده‌ای هزار تومن بوده، امسال الان دو میلیون و صد هزارتومان هستش حدودا.  در صورتی که حالا خبرها رو‌ میدن من دیروز دیدم خبری منتشر کرده بود که هشت میلیون تومن تو‌ تهران میانگین قیمت اسباب‌کشی توی یعنی باز سایر شرکت‌ها و حالا مدل‌های سنتی اتوبارها است ولی خب نه تو نوبار اسباب‌کشی الان با average order value دو تومن، دو میلیون، دو میلیون و صد هزار تومن انجام میشه.

آرمان صفایی:

بسیار خوب. برگردیم عقب نوبار رو به ما خیلی مختصر بگو چجوری شروع کردی.‌  گفتی سال ۹۶ ایده‌اش به ذهنت رسید خب احتمالا رفتی هم‌بنیان‌گذاری پیدا کردی یا یک تیمی و یا …

پرهام قبادی:

راستش ما، من یعنی راه‌اندازی نوبار خیلی عجیب غریب بود مسیرش. ۹۶ خب همونطور که تو یادته خب ترند استارت اپ‌های نسل یک ما اسنپ و علی‌بابا و تپسی و این‌ها بود . و من هم یادمه کاملا سنتی بودم یعنی توی فضایی سنتی کار می‌کردم، ساختمون‌سازی فضای خیلی سنتی‌ای هست و من یک تجربه‌ی بدی از اسباب‌کشی داشتم همزمانی این با ترند اون استارت آپ‌های نسل اول خب این ذهنیت من این بود که خب من هم میام یک اپلیکیشنی می‌زنم، اسباب‌کشی آنلاین راهدمی‌اندازم و دیگه تموم میشه اکیه دیگه پولدار میشیم.  با این aprouch من شروع کردم و خب من چون معماری خونده بودم اسکچ‌های اولیه‌ی اپ رو اون موقع کشیدم و خب حالا باید یک برنامه‌نویس پیدا می‌کردم این‌ها رو می‌نوشت و اولین خاطره‌ی hrی من شکل گرفت که من خب آگهی روزنامه همشهری می‌دادم که برنامه‌نویس استخدام کنم. و تقریبا یک ماه این اتفاق افتاد من تو این لوپ معیوب بودم و در یک جایی بودم که اصلا اونجا محل این‌ها نبود و آگهی کادر دو، کادر سه، نیم‌صفحه، تمام‌صفحه و در نهایت هیچی نشد . با علیرضا صادقیان ؟؟؟ 9:27  نتبرگ یک صحبتی کردم اون موقع به واسطه‌ی اینکه اون‌ها تو اون ساختمونی که ما ساخته بودیم می‌نشستن گفتم من یک همچین ایده‌ای دارم و ایشون گفتش که آقا تپ باید یک هم بنیانگذار بگیری و کمک کردن که من یک تیمی که تازه محصولشون fail کرده بود رو تونستم جذب بکنم و محصول اولیه رو ما ۹۶ لانچ‌ کردیم ولی به دلیل اینکه محصول فیت بازار نبود، محصول فیت من بود یعنی من با توجه به پرسونای خودم نیازهای خودم و فهمم از اسباب‌کشی یک محصول طراحی کرده بودم و اومد بیرون و fail کرد و موضوع مهمترش این بود که من ماهیت پلتفرم رو نمی‌شناختم هنوز، خودم رو می‌دیدم به عنوان   end user  و خب پلتفرم دو سمت داره، شما باید ارزش‌های پیشنهادی برای دو سمت ارائه بدی و خب ما این رو سمت راننده‌ها ندیده بودیم.  طبیعتا fail کرد.‌  ما یک مارکت ریسرچ انجام دادیم سال ۹۷ پنج‌هزارتا حدودا نظرسنجی کردیم‌ توی میادین شهر وایمیستادیم از مردم می‌پرسیدیم، مثلا شما اسباب‌کشی کردین؟ مشکلتون چی بوده؟

صفایی:

پنج هزار نفر؟

قبادی:

حدودا با کاغذ. اون هم باز با روش سنتی.  و بعد از اون رفتیم سمت راننده‌ها.

صفایی:

این رو غریزی فهمیدی باید این کار رو بکنی؟ یا اون هم باز منتورشیپ و ؟؟؟10:50

قبادی:

بله. نه نه دیگه منتورشیب نه این رو غریزی بود که دیدیم که خب کار نمی‌کنه باید کار می‌کرد دیگه. من مهم واسم

صفایی:

بعد بعدا فهمیدی که این‌ها اصلا…

قبادی:

آره بعدا فهمیدم این‌ها اصول کاره.

صفایی:

اصلا تئوریشه.

قبادی:

آره تئوریش همینه. بعد از اون سمت مردم راحتتر بود درسته سخت بود، تو خیابون و ایستادن و این‌ها اما سمت راننده‌ها سخت‌تر بود. راننده‌ها دیتا نمی‌دادن، به هر دلیلی می‌ترسیدن و  موضوع مهم ما اونجا بود که ما اصلا مدل رو مدل صنعت رو نمی‌شناختیم و من مجبور شدم برای اینکه این کار رو بکنم یک هفتاد و خورده‌ای اسباب‌کشی تستی انجام دادم و در حین تست کردن این اسباب‌کشی مشکلات رو ‌مینوشتم به عنوان مصرف کننده، با اون راننده و کارگرها هم گپ می‌زدم.

صفایی:

تستی یعنی خودت کامیون برداشتی رفتی؟

قبادی:

نه نه، تست می‌کردم یعنی زنگ می‌زدم مثلا به یک اتوباری یا یک تامین‌کننده‌ای می‌گفتم من یک اسباب‌کشی دارم می‌اومد اونجا من یک سری وسایل آماده کرده بودم، وسایلی که می‌دونستم احتمالا دغدغه خواهد شد.  مثلا این بزرگه، این چرا سنگینه و این‌ها.  این‌ها رو از یک جایی ورمی‌داشتیم می‌بردیم یک جای دیگه بعد می‌گفتم مثلا همینجا جلوی در خالی کنید اینجا صاحبخونه مثلا کلید من رو نیاورده.  و مجدد از اونجا یک اتوبار دیگه می‌گفتم می‌بردم یک جای دیگه.  و حدود یک ماه من این هفتاد و خورده‌ای اسباب‌کشی رو انجام دادم در حین این اسباب‌کشی‌ها من با این راننده و کارگرها گپ می‌زدم و خب اعتماد می‌کردن اون موقع . می‌گفتم خب مدل درآمدی شما چجوریه، من می‌پرسیدم ازشون که من بتونم رابطه کارگر با راننده رو‌ متوجه بشم، رابطه کارگر . با اون اتوبار، راننده با اتوبار، راننده‌ای که خودش ماشین داره، راننده‌ای که صرفا روی ماشین اون اتوبار کار می‌کنه، کمیسیونشون چجوریه، مارژین این صنعت اصلا چجوریه؟ اینکه این‌ها چرا انعام می‌گیرن؟ چرا وسط کار دبه می‌کنن، اصطلاح دبه رو به کار می‌برن . چرا قیمت رو زیاد می‌کنن و و و که این ریزه‌کاری‌ها رو درآوردم و در نهایت تیر نود و هفت، چهار تیر نود و هفت نسخه vpn mobile launch  رو که از همون روز اول هم ترکشن ما داشتیم و order گرفتیم تا امروز که در خدمت شماییم.

صفایی:

خیلی جالب شد، خیلی جالب شد.  اون اولیه چی‌ بود که گفتی fail کرد یعنی چه کار می‌کرد اون؟

قبادی:

اولیه هم همینکار رو می‌کرد.

صفایی:

flowی محصول رو …

قبادی:

فلوی محصول اما با پرسنای آدم‌های شبیه من فیت شده بود، پرسونای واقعا pain صنعت رو، درد صنعت رو نرفته بود شناسایی کنه، درد یک نیچ مارکتی مثل آدم‌هایی مثل من رو رفته بود شناسایی کرده بود. این یک موضوعش بود. موضوع دیگه‌ای که باعث شد fail کنه اینکه تامین‌کننده رو اصلا تو اون پلتفرم ندیده بود.‌خب اقا تامین‌کننده دیگه باید بیاد انجام بده دیگه همینه که هست. و تامین‌کننده اصلا اینطوری نیستش که شما اگر ارزش پیشنهادی برایش نداشته باشی خب طبیعتا نمیاد برای شما کار انجام بده.

صفایی:

همین فقط می‌گید سمت عرضه پنل نداشتن محصولات…

قبادی:

محصول داشت، اون هم محصول داشت.  اما ارزش پیشنهادی‌ای نداشت یعنی اپلیکیشن داشت راننده برایش می‌فرستادیم اما ما بدون دلیل به راننده می‌گفتیم شما بیا انعام نگیر، ارزونتر بگیر، فلان.  معلومه مشخصلا راننده این کار رو نمی‌کنه . بعد از اون ما ارزش‌هایی برای راننده، بعد اون هفتاد‌تا برای تیم کارگری و تیم راننده‌ها ما  painهای اون‌ها رو هم شناسایی کردیم برای اون‌ها هم ارزش‌های پیشنهادی ارائه کردیم و در نتیجه این عرضه و تقاضا شکل گرفت یعنی سفارشی ثبت شد روی پلتفرم و در سمت مقابلش تامین‌کننده‌ای اون سفارش رو‌ پذیرفت که انجام بده.

صفایی:

ما هم خب می‌دونیم ویدیوکست شوآ رو تقریبا یک جورهایی شبیه اون پادکست معروف مستر داب اسکیل مثلا سعی می‌کنیم درست بگنیم.  با این‌ها اون اپیزود معروفه‌ی رید هافمن هم اون مصاحبه‌اش هست با چسکر، LBMB و باز اون qoutation معروفه تو‌ این مصاحبه همینه که چرا نرفتی دونه دونه مثلا جلو خونه‌ها مثلا یک شب راحت خودت بخوابی، یک‌بار خونه‌ات رو اجاره بدی، باهاشون صحبت بکنی، عکسبرداری رو‌خودت بکن و این‌ها و این رو به عنوان یک موعضه و پند اصلی مثلا پاول گرام داره مطرح می‌کنه که LBMB این کتر رو انجام داد.از اونور می‌کن این داستانی هم که تعریف کردم انگار تو داری میگی من غریزی دوست داشتم این کار رو انجام بدم و علت اینکه محصول متناسب‌تری به بازار ساختی رو‌ هم همین می‌دونی.

قبادی:

آره دقیقا محصول متناسب‌تر برای بازار طبیعتا شما وقتی برای چیزی داری کار می‌کنی، برای کسی نیازهای اون مهمه نه نیازهای شما. و ما بعضی‌وقت‌ها اشتباه می‌کنیم مثلا ما میگیم که قیمت پایین یک ارزش پیشنهادیه ولی الزاما ما همین الان توی نظرسنجی‌هاون خیلی کم پیش میاد بهمون بگن چون قیمت پایینه مثلا ما اومدیم ازت استفاده کنیم، مثلا خیلی‌ها میگن به خاطر این ضمانت مثلا برگشت پول هست که اگر اعتراضی باشه پول رو برمی‌گردونیم، بیمه‌تونه، فلان.دقیقا چیزی که، ولی من اولش فکر می‌کردم نه خیلی پول مهمه و این اشتباهم این بایسم جایی به ما میده که ما نگاه می‌کنیم به بیزنس‌های دیگه و این خیلی اشتباهه و به ما یک پیش‌فرضی میده‌ که این نه.   توی صنعت‌های خاص من یک دفعه توی تاکسی نشسته بودم و یک خانمی از سر کرایه تاکسی داشت با آقای راننده صحبت می‌کردو بحث می‌کردن سر مثلا حالا هزار تومن، دو هزار تومن یادم نیست . وقتی که اون خانومه پیاده شد من از پنجره نگاهی کردم دیدم که خب نه مثلا یک کتونی گرون‌ قیمت، کوله‌ی گرون قیمت،??? 16:37 ممکنه موضوع قیمت رو ما ممکنه اصطلاحا حساس به قیمت باشیم اما توی موضوعات مختلف .  و ما باید بدونیم که ما داریم تو چه موضوعی برای مردممون مشکل رو حل می‌کنیم. یک تاکسی اینترنتی توی امریکا میاد راه میفته یک پلتفرم به اسم اوبر، اون fly willش رو اون لوپ رشدش رو روی این ؟؟؟17:00 به اسم اینکه من پنج دقیقه‌ای به شما تاکسی میدم. ماشین رو می‌رسونم به صورت آنلاین و با همین اسلی(؟) میاد یک دایره‌ی عظیمی از ادم‌ها رو جذب می‌کنه. ولی همین اسلی؟ میاد توی یک calture دیگه‌ای مثل دبی لانچ‌ میشه و خب fail می‌کنه، اولش نمی‌گیره. به این دلیله که مردم اون موقعیت جغرافیایی مثل امارات یا دبی دغدغه‌ی تایم ندارن، مردم دغدغه‌ی تایم داشتن و اون باید اون مشکل caltural رو حل کرد و مردم دبی مجبور بودی یک پیام دیگه‌ای بهشون بدی، اون تاکسی اینترنتی مثلا کرین می‌گفتن آقا من پنج دقیقه‌ای یک ماشین لاکچری به شما میدم . و همین پیام وقتی میاد تو ایران باید بگیم من پنج دقیقه‌ای نصف قیمت به شما میدم. و شما می‌بینید که این لوپ‌ها کارکرد توی این سه‌تا کشور.  یعنی یک pain صنعت هست، یک pain کالچرال هست که ما باید بدونیم که اونجا و توی محصول ما هم دقیقا همین بود. من فکر می‌کردم که دغدغه‌ای که من دارم احتمالا دغدغه‌های کل دنیاست دیگه مگه میشه، دغدغه‌ی کل تهران هست حداقل. بعد دیدم نه اصلا اینطوری نیست، مردم دنبال چیزهای دیگه‌ای بودند که تو اون نظرسنجی‌ها پرسیدیم و بعد از اون محصول نسبتا فیت شد و خب ما سال بعدش که سال ۹۹ باشه، فکر می‌کنم هفت ایکس رشد کردیم، سال بعدش دوباره سال ۱۴۰۰ با اینکه کرونا شروع شد و خب یک رقیب جدی‌ای به اسم اسنپ هم وارد این حوزه شد باز ما پنج ایکس رشد کردیم.

صفایی:

همین تایملاین و این سیر تکاملی رو کامل بکنیم. چهار تیر ۹۷ گفتی این mvp جدیده رو دادی…

قبادی:

ما چهار تیر ۹۷ mvp رو لانچ‌ کردیم. تا مهر ۹۸ باز با سرمایه‌ی شخصی خود من می‌رفت جلو بیزنس خیلی کوچولو بود.

صفایی:

خب تو این بازه میگی که درآمد داشتی …

قبادی:

آره درآمد داشتیم. من کار می‌کردیم، جذب می‌کردیم.

صفایی:

دهان به دهان هم بود، شما چنل خاصی رو هنوز جدی روش کار…

قبادی:

نه، ما یادمه که فقط یک دوستی بود اون موقع به ما کمک می‌کرد، گهگداری گوکل ادز می‌رفتیم چون پول زیادی نداشتیم ماهی مثلا یک میلیون تومن گوگل ادز می‌رفتیم، بقیه‌اش تبلیغات دهان به دهان بود یعنی روی این وایستاده بودیم که این ویروسی باید رشد کنه طبیعتا. اگر ما داریم یک تجربه‌ی متفاوتی میدیم این آدم سفیر برند میشه میره تعریف می‌کنه که اگه ما واقعا این painهای صنعت و کالچرال رو‌ حل کرده باشیم که الان امروز نرخ word of mouth نوبار چهل و هشت درصده در ماه یعنی بزرگترین چنل ورودی ما همین word of mouth هست که شما استفاده می‌کنین معرفی می‌کنین به یک نفر دیگه، حتی بدون اینکه ما سیستم ریفرال(؟) هم امسال نداریم یعنی بونس نداره یعنی شما ریفرال بدین به کس دیگه بونسی پارسال داشت. تا مهر ۹۸ ما اولین مرحله‌ی جذب سرمایه‌ی حالا راند c بهش بگیم انجام شد که یک ؟؟؟ 20:26بود، دوتا از VCi بود، ویسی‌(؟) های کشور بودند که انجام دادند، راند بعدیش…

صفایی:

چقدر و کیش رو؟ نمی‌دونی؟

قبادی:

چقدرش رو نگیم بهتره و کیش رو توسعه کار فنی بهمن و صندوق جسورانه یکم آرمان. مرحله‌ی بعدیش تقریبا ده برابر این راند…

صفایی:

چند وقت بعد گفتی؟

قبادی:

یک سال بعد.

صفایی:

یعنی یک عدی گرفتی که یک سال رو …

قبادی:

بله یکسال رو..

صفایی:

اسمش رو هم سید گذاشتی آره؟

قبادی:

بله بله. گذروندیم و سال ۹۹ با ده برابر اون مبلغ فاند raising انجام دادیم که محصولات جدیدمون رو لانچ کردیم. همین محصول فروشگاه نوبار رو و یک سری محصولات دیگه به صورت mvp کنارش لانچ شدند.

صفایی:

یعنی مهر ۹۹ و …

قبادی:

بله. بله. مهر ۹۹…

صفایی:

همون دو سرمایه‌گذار قبلی کلا raise کردن؟

قبادی:

دوتا سرمایه‌گذار قبلی فالو‌ کردن و یک ردیم استور هم اضافه شد، یک ردیم استور دیگه اضافه شد که …

صفایی:

کی بود؟

قبادی:

هولدینگ صلیب بود. و مرحله‌ی بعدی هم که انتهای ۱۴۰۰ انجام شد و دیگه بعدیش هم که حالا احتمالا اخر امسال میشه ولی …

صفایی:

تا الان چهار راند کامل؟

قبادی:

سه راند.

صفایی:

سه راند…

قبادی:

نود و هشت، نود و نه، هزار و چهارصد. سه راند کامل گرفتیم.

صفایی:

co founder الان گفتی تایمی که fail کرده بود اومد بهتون کمک کرد ولی co founder نیستن.

قبادی:

نه به عنوان solo founder رفت جلو و یکی از بزرگترین اشتباهات من بود اینکه و این بر می‌گرده به این محدودیتی که من دارم از نظر ذهنی یک محدودیتیه من دارم که اینکه من همه کارها رو باید تنهایی انجام بدم و بهتون نشون میدم که من تنهایی انجام میدم. و این اشکال باعث این شد که من نتونم هیچ وقت آدم‌ها رو به شکل این ببینم که امکان اینکه این آدم بیاد شریک تو بشه یا co founder تو بشه وجود داره و اما امسال ما برای اولین بار ما ایساپ22:40 به مدیر ارشد اجرایی شرکت، داخلی شرکت ببخشید و یک ایساپ دیگه تو خرداد ماه داریم میدیم‌ و یواش یواش اون محدودیت رو من دارم بر می‌دارم دیگه.

صفایی:

تجربه اولین، برگردی عقب که اصلا این کار رو نمی‌کنی، لاکن الان مشکل خاصی هم وجود نداره. احتمالا مثلا سرعت بیشتری داشتی احتمالا…

قبادی:

ببینید من یک سری تصمیم گرفتم…

صفایی:

می‌خوام ببینم یعنی الزاما و مثلا آیه منزل نیست که مثلا حالا باید حتما یک نفر شریک داشته باشی.

قبادی:

بله طبیعتا این اتفاق یک چیز قطعی نیستش که شما حتما باید co founder داشته باشین، نه، من بدون co founder هم تا اینجا اومدم جلو اما شما برای هر چیزی یک هزینه‌ای پرداخت می‌کنید، یک بهایی داره هر چیزی. هزینه‌ای که این solo founderی داشت برای من و برای نوبار هزینه‌ی زیادی بود، فرسودگی‌ای که ایجاد کرد هزینه‌ی زیادی بود و مهمترین موضوع اینه که شما اگر ساختار تصمیم‌گیریتون تو شرکت مربوط به یک نفر بشه و منوط به یک نفر بشه هر انسانی یک سری محدودیت هستی‌شناختی داره، یک سری محدودیت ذهنی و روانشناسانه داره و اگر آگاه باشه که خب کمتر پیش میاد آدم بتونه به همه چیش، به همه‌ی محدودیت‌هایش آگاه باشه که خب خیلی خوبه اما اگه آگاه نباشه مثل من تصمیم‌هایی می‌گیره که بعضا به ضرر شرکته یا ضرر مالی یا اینکه کند می‌کنه یک سری روندها رو به دلیل اینکه شما باید یک داکیومنتی رو مثلا چهل صفحه بخونی، حتما باید خودت بخونی برای اینکه خب co founderی نداری که بتونی این کار رو بهش deligate بکنی . و وقتی که شما ساختار شرکتت رو از نظر hrی solo founderی داره پیش میره و این امکان این استاک آپشن یا امکان اینکه کسی لول آپ بشه و بیاد در دایره‌ی اون شریکان تجاری اون بیزنس قرار بگیره طبیعتا مسیر deligation همونجوری که قبل مصاحبه با خودت صحبت می‌کردم، مسیر نشدنی‌ای میشه یعنی یک چیزی هست که میگن هفت مرحله دلیگیت کردن کار با آدم‌ها.  طبیعتا این مسیر دشواری میشه و آدم‌ها قبول نمی‌کنند که بیان از شما اون مسئولیت بزرگتر رو بگیرن بدون اینکه چشم‌اندازی داشته باشند که ما می‌تونیم یک روزی مثلا سهام این شرکت رو داشته باشیم. و من بعد از اینکه یک مدتی برگشتم عقب و یک سری تصمیماتی که گرفته بودم رو نگاه کردم دیدم که خب طبیعتا خیلی تصمیمات اشتباهی بود و اگه مثلا یک آدمی بود که سواد مالی بیشتری از من داشت در کنار من بود در اون تصمیم‌گیری و یک آدمی بود که سواد  hrی بیشتری از من داشت در کنار اینکه الان هست و ما می‌تونستیم در یک core businessی یک تصمیمی بگیریم و این تصمیم رو بگذاریم وسط بگیم موضوع اینه و هر کسی نسبت به تخصصش در مورد اون موضوع نظر بده و بعد تصمیم جمعی گرفته بشه طبیعتا خیلی جلوتر بودیم و الان این کار رو داریم می‌کنیم و خروجی فوق‌العاده‌ای هم داشته.

صفایی:

ما توی از تیر ۹۷ تا۱۴۰۰ تقریبا جذب سرمایه‌اش رو گفتی، هفت ایکس و پنج ایکس و ده هفت پنج، درسته؟

قبادی:

بله

صفایی:

ده ایکس، هفت ایکس، پنج ایکس تو این سالها اومدین.  سال ۱۴۰۱ هم همچنان مثلا اوضاع خوبه.  فکر می‌کنین تا کی تکرار خواهد شد؟

قبادی:

همچنان ما … با توجه به اینکه فروردین هم خب ۱۵ روز تعطیله به دلیل محدودیتی که بالای سر اماکن داره باربری اسباب‌کشی می‌کذاره ما هم فروردین over target بودیم هم اردیبهش تقریبا از ۲۲ و ۲۳م اردیبهشت ما اورتارگت شدیم، تموم خواسته‌هامون. و خرداد هم 25:50داریم ان‌شاءالله.

صفایی:

ما اون چیزهایی که فکر می‌کنی اون mvp منجر به ایم رشده بشه و سرعت این دهان به دهانه افزایش پیدا بکنه به نظرت چه چیزهایی بوده، یعنی بخوای یک دو سه به ما بدی و بهشون نظم بدی. ضمن اینکه من فکر می‌کنم به جز adwordsیک ترندی که خود حالا ما که معمولا توی ؟؟؟ اخبار رو دنبال می‌کنیم معمولا حالا نه ولی فکر می‌کنم کاربرهای جنرال‌تر احتمالا نوبار رو از بدنه‌ی خودروها هم دیده باشن مثلا میگن اون چه عمل موثری بوده به نظر من میاد که بوده. میگم به نظر خودتون این هم تو پرانتز رر ادامه اون بگید.

قبادی:

راستش ما خب اون سال اولی که نداشتیم، راننده‌ها ما خودرو مال خودمون نداریم یعنی خودروها واسه‌ی راننده‌ها است خب اون اولش طبیعتا راضی نمی‌شدن بیان برن برند ما رو بچسبونن و الان هم باز هم تعداد خیلی زیادی ما خودروی برندد نداریم. ما تا ۹۹ هم نداشتیم. آره ۹۹ فکر می‌کنم اولین ماشینمون رو برندد کردیم اون موقع نداشتیم این چنل رو. در مورد اون سوالی که پرسیدی اولین چیزی که به ذهن من می‌رسه باز هم product market fit هست، نه founder market fit یعنی این که من بیام پروداکت رو برای فوندر برای خودش فیت بکنه یا براساس نیاز بازار یا نیاز مشتری. ما اولین کاری که کردیم این بود که ما بعد از هر سفارشمون تماس می‌گرفتیم ؟؟؟ 28:20 می‌کردیم و می‌پرسیدیم که چه تجربه‌ای داشتین و ما میخواستیم یک تجربه‌ی متفاوت بهتون بدیم. اتفاق افتاد؟ اگه آره چیا بود، اگه نه چیا بود؟ و اون‌هایی که می‌گفت رو ما یادداشت می‌کردیم حالا و …

صفایی:

این‌ها رو باز خودت زنگ می‌زدی؟

قبادی:

بله اوایلش خودم زنگ می‌زدم. بعد مثلا می‌گفت آقا این دیر اومد، مثلا این بدنش بود می‌داد، این من گفته بودم با کفش نیاد، باکفش اومده. خیلی جزئی، خیلی خیلی ریزه‌کاری داره اسباب‌کشی و خب یکی یکی به دلیل اینکه من تمرکزم رو این بود که واقعا یک تجربه متفاوتی بدم و باید این باگ‌ها رو حل کنم من عملا داشتم پروداکت رو فیت نیاز بازار و مشتری خودم…

صفایی:

که تجربه فکر می‌کنم از دو ساعت تا هفت هشت ساعته دیگه مثل یک راننده بیست دقیقه، نیم ساعت نیست.

قبادی:

احسنت. این ببین میانگین زمان یک سفر درون شهری توی تاکسی با توی تهران حدودا بیست و هفت هشت دقیقه است و شما برای اینکه اون سرویس تجربه‌ی فراتر از حد انتظار شما بده یا یک تجربه متفاوت به شما بده چندتا کار لازمه بکنه، یکی اینکه چه می‌دونم سیگار نکشه، air conditionerش رو حتما در حد استاندارد نگه داره و همین دو سه تا مورد اما توی پروسه اسباب‌کشی من برای اینکه بتونیم یک تجربه متفاوت به شما بدیم حدود سه و نیم ساعت میانگین مدت اسباب‌کشی در تهران و باید سه و نیم‌ ساعت اون تیم‌های ما باید در یک شرایطی که داره یخچال رو کولشه و شما در یک شرایط روانی پراسترس هستین که نکنه وسایل آسیب ببینه، نکنه به مثلا در و دیوار بخوره، تایمی که باید اینجا رو خالی کنین تحویل بدین و دو طرف زیر یک فشار خیلی زیادی هستن و ما باید دو طرف رو کنترل بکنیم که یک موقع شرایط، اوضاع از دست خارج نشه کنترلش و خب این کار رو خیلی سخت می‌کنه، راننده‌ای که توی تاکسی هست من نمیگم راننده مشکل نداره، پشت فرمون نشسته در یک دمای مطبوعی و خب داره سرویسش رو به شما میده اما اون کارگری که داره این سرویس رو به شما میده زیر یک یخچال مثلا چند صد کیلویی در راه پله به سمت بالا هستش و طبیعتا شما هم نگران یخچالتون هستید میگید هی حواست باشه اون هم باید خویشتن‌داری کنه چیزی نکه تا در نهایت بعد از یه و نیم ساعت ما بتونیم یک تجربه‌ی متفاوت به شما بدیم. این‌هاش یک مقدار کار رو سخت می‌کنه. اولین موضوعش همین بود که ما دنبال این بودیم که این تجربه داره اتفاق میفته یا نه. اگر داره اتفاق میفته چه المان‌هایی باعث اتفاق افتادن این میشه، اون‌ها رو پررنگ می‌کردیم. اگر اتفاق نمیفته چه المان‌هایی داره جلوش رو می‌گیره ما اون‌ها رو رفع می‌کردیم و با آموزش و فیت کردن مدام تیم‌ها و محصول با …

صفایی:

از خود کاربر هم کمک می‌گرفتین که نقاط ضعف و قوت محصولت …

قبادی:

بله، بله دقیقا یعنی راه حل رسیدن به نسخه بتا و آلفا به نظر من از mvp کاربره یعنی فیدبکی هست که کاربریه که در ازای اون محصول حاضر شده پول خرج کنه، نه اینکه شما یک نسخه فریمیومی ارائه بکنید من اسم اون رو می‌گذارن r&d اسم اون رو نمی‌گذارم mvp، نسخه‌ای که کاربر در ازاش حاضر شده یک پولی به شما پرداخت بکنه، اون فیدبک باعث میشه که محصول شما یواش یواش از mvp خارج بشه و نیخه بنا و آلفا برسه.

صفایی:

برای شروع من بین کلامت می‌پرم…

قبادی:

نه خواهش می‌کنم.

صفایی:

می‌خوام اون بحثه رو شاید کامل جا بندازم. ما برای شروع فیدبک گرفتن رو از طریق اپیکال و این‌ها حتی تماس مستقیم خود founder با کاربر به دست بیاریم. الان نوبار چه جوری همون فیدبک‌ها رو می‌گیره؟

قبادی:

الان همونطور.

صفایی:

همچنان همونجوری؟ و فکر می‌کنی همینطور هم باید باشه؟ یعنی باید …

قبادی:

همچنان.  ممکنه ابزارهایی به شما کمک بکنه که حالا مثل سروی‌ها یا ابزارهای دیگه‌ای که بتونین فیدبک یا nps رو دقیق‌تر، هوشمندانه‌تر در زمان مناسب‌تر بگیری و اسکیل لول تر باشه به جای اینکه یک نفر هر روز بخواد تماس بگیره اما روشش همونه یعنی من چیزی که امروز خیلی بهش معتقدم اینه که ذهنیت موسس باید در شرکت از روز اول تا آخرش جاری باشه. هر چقدر از ذهنیت موسس فاصله بگیره اون شرکت طبیعتا کرخت‌تر، طبیعتا کندتر و fail میشه به نظرم.

صفایی:

ما از وقتی که داریم از یک جمع خانوادگی‌تر، چهار نفر، پنج نفر میریم به سمت آدم‌های جدیدتر توی صحبت‌های حالا قبل گفتگوی الانمون اشاره کردی تا پنجاه، شصت نفر رفتی جلو و بعد حالا استراتژی‌تون رو عوض کردین. میگم از برامون بگو از پنج، شش نفر، هفت نفر دورهمی خانوادگی‌تون تا چند ده نفر شدن. چه چالش‌هایی روبرو شدید توی منابع انسانی، توی مارکتینگ، توی پشتیبانی، عملیات؟

قبادی:

راستش ما روز از روزهای اول که شروع کردیم خب دو سه نفر بودیم همون تیمی که من بهتون گفتم بعد تیم یواش یواش شروع کرد به بزرگ شدن، اتفاقی که می‌افتاد من هیچ وقت مصاحبه کردن بلد نبودم هنوز هم بلد نیستم و من تنها چیزی که تو مصاحبه بهش دقت می‌کنم این passion داشتن اون ادمه است اینکه چقدر این آدم جاه‌طلبه و چقدر می‌خواد رشد کنه و بزرگ شه، طبیعتا قد یک بیزنس، یک استارت آپ نمی‌تونه بیشتر از قد اون تیمش و اون founderش بزرگتر و بیشتر رشد بکنه و من چالش‌هایی که ما داشتیم خیلی چالش‌های زیادی بود اما مهمترینش که امروز من می‌فهمم از نظر منابع انسانی خب خیلی‌هاش رو ما بعد از اینکه اچ آر شرکت راه افتاد همون سال ۹۹ و hr به ما اضافه شد تا حدود خیلی زیادی مشکلات و موضوعات اچ آری ما حل شد و امروز من می‌تونم بگم که اچ آر ما پارادایمی که داره توش کار می‌کنه به عنوان بیزنس پارتنر و کسی که پرفورمنس بیزنس رو داره مانیتور می‌کنه کمتر هست توی ایران، من ندیدم حداقل. فارغ از فعالیت‌هایی که سمت کارهای اچ آری عمیق هست ما کار پرفورمنسینگ ما سمت اچ آر کار بسیار عمیقی داره انجام میشه توش. ببینید موضوعی که هست اینه که من به عنوان مدیر عامل یا فوندر نیاز به یک سری مدیر، مدیر ارشد، معاون یا هر نیروی دیگه‌ای دارم که بیان یک سری از کارهای شرکت رو انجام بدن، کارهایی که من نمی‌تونم انجام بدم و این issue رو ما اون موقع نداریم ما فقط نگاه می‌کنیم می‌بینیم که مثلا شرکت مقابلمون operation manager داره ما هم باید operation manager بیاریم. اینکه چه نیازی اون پوزیشن رو شکل داده رو اون موقع ما نمی‌فهمیدیم، من نمی‌فهمیدم یعنی و این بزرگترین چالش منابع انسانی ما بود، ما job description نداشتیم یعنی تعریفمون از اینکه این آدمه باید بیاد ما یک بدیهیتی داشتیم که شرکت مثلا باید مدیر فلان چیز رو داشته باشه. خب می‌آوردیم. شرکت باید حسابدار داشته باشه، از این بدیهی‌تر نداریم ما و خب حسابدار می‌آوردیم و نمی‌دونستیم از اون چی می‌خوایم اون هم نمی‌دونست ما ازش چی می‌خوایم، هر روز دچار چالش بودیم درگیری بودیم و ما انتظار داشتیم یک حسابداری بیاد که بیاد بنشینه با ما دور یک میز بحث‌های مالی با ما بکنه کمک بکنه به قسمت مالی بیزنس، اون برای این اومده بود که سندهای مثلا درآمدی شما رو بزنهjob description نداشتن بعد اینکه اومدن فرایند onboarding رو،این چیزهایی که الان هست رو خب هیچ کدوم رو ما نداشتیم و …

صفایی:

الان دارید؟ همین هم باز خودش خیلی خوبه میگم تو…

قبادی:

الان فهمیدیم. اینکه داریم و نداریم رو نمی‌دونم.  الان فهمیدیم که نداریم، نداشتیم و خب طبیعتا الان خیلی ساختار اچ آرمون فرق داره با اون زمان تا حدود خیلی خوبیش رو داریم این‌ها رو ولی خب استاندارد نمی‌دونم هست یا نیست، چقدر هست. در مورد چالشی که ما داشتیم اینکه وقتی که این تیمه یک ذره بزرگ شد، از پنج به بیست نفر رسید حدودا، فوندرها من که یک ذره ترسیده بودم راستش اینکه اولا که شما مسئولیت بیست نفر آدم رو داری اونجا به عهده می‌گیری، حقوقشون رو و همه چیشون رو و موضوع دوم این که شما نگران میشی از اون به بعد که آیا این داره با همون ادبیاتی که تو با مشتری حرف می‌زدی، حرف می‌زنه؟ اون ذهنیت موسسی که من میگم آیا به این دلیور شده؟ بزرگترین چالش اینجا است که این فرهنگ سازمانی که تو می‌خوای چی بوده؟ خط قرمزهایت چی بوده؟ این دلیور شده به این تو این مصاحبه‌ها تو این فرایند onboarding وقتی که تویی که اچ آر نداری. و خب طبیعتا تو هم به عنوان مدیرعامل وقت آنچنانی‌ای نداری که بتونی بری با همه‌ی agentها تک به تک صحبت بکنی و بگی من ذهنیتم اینه، این اتفاقه میفته. یکی از چالش‌های خیلی جدی ما این بود و این وجود نداشت. من یادمه یک دفعه یکی از بچه‌ها رو صدایش کردم بچه‌های همون call centerمون گفتم چیکار می‌کنی اینجا رو؟ مثلا این کار رو می‌کنم. گفتم نوبار چیکار می‌کنه؟ گفتش که نوبار یک اتوباره دیگه، اتوبار. و هیچ وقت من این جمله یادم نمیره که اصلا چقدر این فاصله…

صفایی:

قلبت شکست قشنگ.

قبادی:

قلبم شکست. هنوز هم من میگم یعنی، هنوز هم من میگم که این واقعا خیلی بد بود و یکی از بدترین خاطره‌های من بود. اینکه ادم‌ها اومدن در یک اتوبار دارن کار می‌کنن فارغ از اینکه تو می‌خوای یک مسیجی داری اصلا یک شرکت دیگه واسه یک شغل دیگه‌ای اومدن. این بود… حال کار operationalش قراردادی بماند و بعد از اون ساختار پروموشن گرفتن و مدارا نکردن توی شرکت خیلی من رو اذیت کرد. من باز یک محدودیتی که داشتم و دارم تا حدودی مدارا بود. من مدارا خیلی می‌کردم با آدم‌ها و این مدارا کردنه شما هر کاری که می‌کنید توی شرکت یک مسیجی رو دلیور می‌کنه توی کل شرکت. اینکه مثلا یک آدمه با یک پافشاری‌ای تونست یک مرخصی ده روزه بگیره، این آدمه مثلا حتی با گریه تونست مثلا وام بگسره و با چی هر چیزی که تو فکرش رو بکنی و این سریعترین، سریعترین پیام فرهنگی سازمانه که به سرعت نور تا بعد از ظهر همه می‌دونن. یعنی اینکه این اتفاق افتاد پرهام این کار رو کرد و این به سرعت نور مخابره میشه. شما من یک تجربه‌ای داشتم  یک سند فرهنگی مثلا سی، چهل صفحه‌ای درست کرده بودیم از نحوه‌ی پروموشن، آدم‌ها چجوری لول آپ میشن، فلان و فلان کاری نداریم و ما این رو communicate کردیم توی شرکت، با بچه‌ها صحبت کردیم، فکر کنم اصلا یک کارگاه گذاشتن اچ آر باهاشون صحبت کرد و این‌ها، یک هفته بعد از اون یک اتفاقی افتاد و یکی از برنامه‌نویس‌های ما اومد یک چیزی گفت و مثلا من یک کاری کردم یک چیزی گفتم و شب من مسیج‌های مثلا اون تصمیم صبحم رو می‌گرفتم که چرا ما هم اینجوری فلان فلان فلان فلان ولی اون سند فرهنگیه هنوز که هنوزه من بعید می‌دونم کلا مثلا پنج نفر از مدیرهای ما هم حتی اونو خونده باشن یعنی اینکه اون مدارا کردن شما میشه فرهنگ شرکت. یعنی می‌دونن که ما هم باید مدارا کنیم با این مصلا اون میشه فرهنگ شرکت و خب این‌ها اگه یک hrی نباشه این‌ها یک دغدغه خیلی بزرگیه.

صفایی:

الزاما داری این رو به عنوان ویژگی منفی میگی؟ مدارا کردنه رو یک کم؟ یا فکر می‌کنی افراطی توش عمل کردی منفی شده؟

قبادی:

نمی‌دونم من چیکار کردم راستش ولی خب مداراهایی کردم که خوب‌هایش رو الان یادم نیست مثلا بگم اینجا من مدارا کردم یک منفعتی داشتم چرا یک دونه‌اش الان یادم افتاد ولی side effects های منفیش خب بیشتر یادمه مثلا من می‌دونستم این آدمه می‌خواد بره مدارا کردم خب وایستم ببینم چی میشه خب من همون موقع باید سریع ریپلیس می‌کردم که این آسیبه مثلا به محصول یا حالا شرکتمون وارد نشه. اون قسمت منابع انسانیش که میگم مربوط به همین میشه جایی که ماها محدودیت‌هامون وارد شرکتمون میشه. گیر و گورهای شخصیمون وارد شرکتمون میشه و خب اگه منابع انسانی نباشه بتونه این‌ها رو کنترل بکنه و دست و پنجه با این‌ها نرم بکنه شما یک چیزی میگی یک فرهنگ دیگه‌ای رو می‌خوای که واقعا هم دلت می‌خواد که این کار رو بکنی یعنی آدم‌ها رو پروموت بکنی آدم‌ها بیان بالا ولی در عمل داری یک کار دیگه می‌کنی و این تناقض عمیقیه که مغز ما داره طوری که فکر می‌کنیم و طوری که عمل می‌کنیم. این چالش بزرگی بود که من سال ۹۹ از نظر منابع انسانی بعد اینکه شدیم حدودا چهل و خورده‌ای نفر باهاش دست و پنجه نرم کردیم

صفایی:

سلام آرمان صفایی:‌ام میزبان میزبان ویدیوکست شوآ. با اپیزود پونزدهم خدمتتون هستیم. در اپیزود چهاردهم خدمت پیام قبادی بودیم. استارتاپ نوبار و شنیدیم از مسیر پرچالشی که پرهام و تیمش طی کردن و توی اپیزود پونزدهم هم بخش دوم گفتگومون رو خواهیم داشت با پرهام و امیدوارم که این اپیزود هم مثل قبل برای شما جذاب باشه و آموخته‌های پرهام رو بتونیم در کارهای خودمون هم استفاده بکنیم. پرهام جان خیلی خوش اومدی ادامه‌ی گفتگومون رو درباره‌ی قصه‌ی نوبار از شما بشنویم.

قبادی:

من هم مجدد سلام می‌کنم، مرسی از دعوتتون و به بیننده‌ها و شنونده‌هاتون هم سلام می‌کنم، در خدمتتون هستم.

صفایی:

اونجا بودیم که گفتیم از اون جمع پنج نفر خانوادگی داریم بزرگ میشیم چه چالش‌هایی رو تجربه کردی. اول به چالش‌های منابع انسانی داری اشاره می‌کنی شامل اینکه شرح شغلی، ساختار اصلا شغل‌هاتون و احتمالا سلسله مراتب و ساختار سازمانی و این‌ها نداشتین، تلاشتون الان اینه که این رو تقویت بکنین.

قبادی:

بله.

صفایی:

ساختار آیین‌نامه ارتقای نیروها، این‌ها احتمالا…

قبادی:

career passی که بله.

صفایی:

اینجور چیزها رو دارین به دنبالش هستین و برات خیلی دغدغه است که کالچر همون پنج شش نفره تا جای ممکن تسری پیدا کنه و تعمیم پیدا کنه به نیروهای جدید که نگرانی از بابتش و در این زمینه هم فکر می‌کنی که چالش اصلیتون

قبادی:

امروز خیلی وضعمون خوبه توی اینکه حتی نفر آخر شرکت نه از نظر سلسله مراتبی، نفر آخر از نظر دور بودن به deliver کردن این پیام به مشتری، تجربه متفاوت اسباب‌کشی، سلسله مراتب اینجوری نمیگم نفر آخر، کسی که خیلی دوره از این موضوع و هیچ ارتباطی نداره اون هم می‌دونه ما پای چی وایستادیم. وایستادیم که داریم این کار رو می‌کنیم، تجربه‌ی متفاوتی می‌خوایم بدیم. ولی خب نه، تا پارسال این اتفاق، نه پارسال نبود، پیرارسال خیلی بد بود. من فکر می‌کردم هست یعنی ما، من یک توهمی داشتم که خب همه می‌دونن دیگه مثل همون توهمی که در مورد محصولمون توی بازار داشتم که آقا همه نیازشون از اسباب‌کشی اینه که من احتمالا فکر می‌کنم.

صفایی:

خب چالش منابع انسانی چیز دیگه‌ای هم هست بخوای اضافه کنی یا…

قبادی:

چالش منابع انسانی نه، اما موضوع بزرگ شدن شرکت، موضوع بحث‌های regulationش خیلی برام بحث جدی‌ایه یعنی اینکه و این رو هم ما باز پارسال حلش کردیم. یک مشاور بیمه و مالیات گرفتیم ما. فارغ از این که ما واحد مالی داریم اصلا یا نداریم که حالا داریم ما یک واحد چند نفره مالی داریم اما الزاما واحدهای مالی تخصصی ممکنه در قسمت بیمه نداشته باشند مخصوصا قسمت بیمه یک تکنیک‌های خیلی نانوشته‌ای وجود داره یا حداقل برای من نانوشته بود که مثلا اگر این رو امروز چه می‌دونم اینجوری حقوقش رو رد کردی، ماه دیگه هم باید حتما همینجوری باشه، چه می‌دونم مستمرش…می‌دونی تکنیک…

صفایی:

بله

قبادی:

و خب این خیلی بحث جدی‌ایه که و طبیعتا هزینه‌ای هم که این ممکنه اشتباه رد کردن این لیست، زیاد رد کردنش یا هر چیز دیگه‌ایش برای شما به وجود بیاد دقیقا اون لحظه نیست، شش ماه بعدش یک ابلاغیه‌ای میاد یا یک اس ام اسی میاد که مثلا دویست میلیون تومن جریمه شدی، چرا؟ الان؟ الان من تو این وضعیت مثلا مالی و باید هم بدی و تنها ارگانی هم هست که هیچ مذاکره‌پذیری‌ای نداره یعنی.  و برای همین خیلی موضوعیه که واقعا باید بهش دقت کرد، از زمانی که بیست نفر رو رد می‌کنی اینکه ترک ؟؟؟3:50 . یک نفر باید حواسش به این باشه که این رو مانیتور بکنه به صورت دقیق و ما از این موضوع آسیب دیدیم.

صفایی:

کلیت رگولاتوری رو تاکید تو روی بیمه‌اشه، دیگه مشکل دیگه‌ای پیش نیومد برای شما؟

قبادی:

برای ما مشکل دیگه‌ای پیش نیومد.

صفایی:

می‌خوام بگم احتمالا اتحادیه‌ای نداشتن اتوبارها برای چالش‌های…

قبادی:

بله دارن اتحادیه ما

صفایی::  دعواتون نشده؟

قبادی:

ما، ما موضوعمون یک موضوعی با پلیس اماکن و امنیت داشتیم یک مدتی به دلیل اینکه این راند کارگرها باید می‌رفتن تو خونه، ما می‌گفتیم آقا این موضوعی که شما باید تاییده این‌ها رو بدین خب سرعت ما رو خیلی کند می‌کنه و خب از طرفی هم اون‌ها حق داشتند خب، خب باید ما هم، واسه ما هم مهم بود چه آدمی داره میره تو خونه مثلا آرمان اسباب‌کشی بکنه که یک سری جرائم رو نباید مرتکب بشه حتما  این چالش بود و سمت اتحادیه هم خودتون می‌دونید دیگه تموم اتحادیه‌ها اولش یک‌ مقاومتی دارند و برای ما هم طبیعتا همین بود ولی الان باز رابطه‌ام با اتحادیه، اتحادیه‌ای که مربوط به اتوبار و حمل بار سبک درون شهری میشه فوق‌العاده است. ولی خب با اتحادیه خودمون، کسب و کارهای مجازی و این بقیه‌شون اسماشون رو من نمی‌دونم هیچ رابطه‌ای نداریم تقریبا.  ما احساس می‌کنم اتحادیه باز برای همون استارت آپ‌های نسل اوله یک دورهمیه بین خودشونه بیشتر تا اینکه بخوان اتحادیه‌ی ما باشن به اون معنی کلمه اتحادیه که یک کمکی بکنند سینرژی ایجاد بکنند‌ من چیزی ندیدم راستش و ارتباطی هم ندارم، نه.

صفایی::  آهان یعنی اقدام کردین مثلا ولی…

قبادی:

بله خیلی، خیلی صحبت کردیم، نامه زدیم

صفایی:

ولی کمکی نشد.

قبادی:

در مورد همین بیمه کمک خواستیم ولی خب نه هیچ کمکی نشد.

صفایی:

حالا تو این روزها که خودشون درگیر انتخابات…

قبادی:

آره درگیر

صفایی:

ارتباط زیاد دارن آره.

قبادی:

این‌ها در واقع درون خانوادگیه منتها ما زیاد …

صفایی:

خب پس خوبه باز میگم یعنی من انتظار این رو داشتم که احتمالا از مثلا واکنش‌هاشون تندتر باشه مثلا یک کمی مگه اینکه شما چون خودتون با خیلی از همین اتوبارها هم قرارداد دارین…

قبادی:

بله.

صفایی:

احتمالا ذینفع شدند اون عمده بازیگرهای مهم شاید شما رو خیلی تهدید ندیدند هنوز.

قبادی:

یکی از دلایلش اینه که ما تهدید نیستیم. موضوع ما با…

صفایی:

بقیه هم تهدید نیستند ولی تهدید دیده میشن اونا دیگه.

قبادی:

تهدید دیده میشن آره. شاید نوع پوزیشنینگ ما فرق کرد با تعدادی از این اتوبارها و این باز پیام دلیور شد. خب موضوعی که خب تجربه‌ای که اسنپ برای آژانس‌ها رقم زد خب این همه استارت آپ‌ها اولش به چشم تهدید هستند برای کسب و کارهای سنتی به دلیل نوعی که اسنپ وارد بازار شده حالا نوع، هر نوعی که بود. اما اتفاقی که واسه ما افتاد خب ما اتوبارها ذینفع هستند یعنی ما خودمون چون اومدیم اون‌ها رو عضو کردیم و دارن سرویس می‌گیرن از ما و رابطه‌ی خوبی هم حتی با اعضای هیئت مدیرهشون من دارم. رابطه‌ی خوب که همین در حد خیلی روابطمون خوبه، اکیه یعنی موضوع خاصی نداریم.

صفایی:

بریم عملیات.  من فکر می‌کنم بخش، چند نفر از تیمتون عملیات‌اند؟

قبادی:

تقریبا ۵۰ درصد شرکت عملیاته و ما عملیاتمون دوتا شیفت داره، یک شیفت صبح داره یک شیفت بعد از ظهر داره، شیفت شب یعنی. و خب یک مدیر عملیاته که پارسال بهمون اضافه شد و واقعا عملکردش فوق‌العاده بود توی تیم‌ها و این‌ها. اتفاقی که توی سمت عملیات واسه ما میفته اتفاقیه که ما دو ساید مشتری داریم و راننده و حالا یک سری تیم‌های جذب و engagement راننده‌ها و c6 و اینجور چیزها. اتفاقی که سمت عملیات ما میفته اینه که واقعا یک کار تراپی دارن انجام میدن همزمان حین پشتیبانی. پشتیبانی ما با پشتیبانی باز یک تاکسی آنلاین من مقایسه می‌کنم چون اون کار operationalش شبیه‌تره به ما یا یک کار مثل بسته رو جابه‌جا کردن توی پیک موتوری. اینه که شما نهایتا زنگ می‌زنی میگی دیر رسید یا هنوز نرسیده یا اینکه مثلا این چه می‌دونم یک درخواست بیشتر پولی از من داشت نهایتا منجر به همین‌ها میشه اما سمت پشتیبانی ما خیلی فرق داره این قضیه‌ها. و بعضاً چالش‌های اینطور هستش که یک سری چیزهایش جالبه و ما نمی‌دونیم باید چیکار کنیم و مثلا سال ۱۴۰۰ ما چندین درخواست عجیب غریب، یکیش درخواست حمل یک تمساح بود که ما باید از لواسون می‌بردیمش یک جای دیگه و خب درخواست‌های دیگه‌ای هست، درخواست‌های عجیب غریب دیگه‌ای هست که حالا من اینجا حالا خیلی‌هاش رو نمی‌تونم بگم و عملیات ما هر روز با یک موضوعات خیلی عجیب، اصلا عملیات ما این‌ها روتین نمیشه هیچوقت. یعنی اینکه شما بگین ما بتونیم با یک چت آنلاین و یک سوالات FaQ ما بتونیم عملیات رو یک ذره کم کنیم اصلا یک مقدار امکان‌پذیر نیست و هر روز ما یک چالش‌های جدیدی داریم که برداشت‌های مردم از اون چیزهایی که ما تو اون اپلیکیشن گفتیم مثلا یخچال ساید یا فلان، عرض فلان این‌ها، نه من فکر می‌کردم اینجوری بوده یا راننده‌ای که میره اونجا میگه که نه این عرضش بیشر از شصت سانته و حالا پشتیبانی ما تو دفتر نشسته اصلا چجوری می‌تونه صحت‌سنجی کنه و این‌ها… ولی خدا رو شکر الان خیلی خوب از پسش بر اومدیم و شاخصش هم همون شاخص costumer delightی هست که ما اندازه می‌گیریم ماهانه و World of mute که ایجاد میشه این مشتری میره یک مشتری دیگه رو معرفی می‌کنه.

صفایی:

چنده؟

قبادی:

ببین costumer delight مون فکر کنم ۱۴ درصده اگه اشتباه نکنم اردیبهش چهار درصد می‌خواستین؟ ۱۴ درصد خود سفارشات، World of mute مون ۴۸ درصد. و عملیات‌هامون این وضعیت رو به هر حال خیلی خوبه به نظرم.

صفایی:

این در طی 10x شدنه می‌خوام بدونم که چجوری سعی کردی اون experience نیفته؟ یعنی میگم این چالش اصلی اسکیل آپ رو در عملیات فکر می‌کنم باز چالش اصلیتون تو عملیات باشه.

قبادی:

ما تو عملیات قبل اینکه خب حالا دانش بنیان بشیم با اون الگوریتم‌های پرایسینگ و دیسپچینگ‌مون، موضوع خیلی موضوع دیسپچینگ داشتیم یعنی موضوع آفرینگ بیشتر. اینکه ما بار رو چطور به راننده‌ها نمایش بدیم. قسمت عملیاتیش از نظر محصولی این خیلی ما رو به چالش کشوند و خب قبلش چطوری بود؟ قبلش ما آفرینگ به صورت تلفنی و دستی و اینجور چیزها داشتیم. نماش چیزی که راننده می‌دید واقعا اپلیکیشن رو می‌دید ولی اون پشت ما داشتیم دستی این‌ها رو جابه‌جا می‌کردیم توی ادمین پنلی. اولین چالشی که ما باهاش برخوردیم این دیسپچینگه بود و به محض اینکه تعداد بارهای ما ماهانه بیشتر از هزارتا شد اسباب‌کشی، وانت نیسان این‌ها که هیچی، این کامنت‌ها شروع شد که آقا، بعد اشکالی که داره موضوعی که داره اینه که community‌ای که بین راننده‌های کامیون هست خیلی کوچیک و محدوده، همه همدیگر رو می‌شناسیم تقریبا. و زنگ‌ می‌زنن که مثلا پرهام امروز سی‌تا بار برده، ده‌تا بار برده، پنج‌تا، حالا سی‌تا که چی‌بگم، سه‌تا بار برده الان من یک هفته است بار نبردم. این به دلیل اشکال نیروی انسانی‌ای بود که مثلا حالا من بودم یا یک نفر دیگه بود که مثلا اون نفر رو یادش می‌رفت از تو اون لیسته. بابا این بنده خدا هم چیزه. و تولین موضوعی که باهاش برخوردیم وقتی تعداد سفارشاتمون زیاد شد همین موضوع بود. دومین موضوعی که باهاش برخورد کردیم همین تجربه‌ی متفاوت دادن به مشتری‌ها بود. ما بعد یک مدتی که تعداد سفارشاتمون زیاد شد مشتریانمون تبدیل شدند به عدد برامون. یعنی ما، من الزاما یک سری عدد نگاه می‌کردم و مانیتور می‌کردم. اثلا حوایم نبود که این عدد NPC که داره ماه به ماه میفته و واقعا داشت میفتتد همینجوری تجربه‌ایه که، قولیه که این شرکت به خاطرش به وجود اومده. این باید بره بالا نه اینکه بیاد پایین. ولی این الزاما واسه من یک سری عدد بود که آقا این ماه مثلا ده درصد. می‌گفتم ده درصد قابل قبوله، استاندارده، اکیه قابل قبوله برو. و بعد از این ما شروع کردیم به عنوان خط مقدم عملیات رو، خب مدیر عملیات رو عوض کردیم و عملیات رو به عنوان خط مقدم تقویتش کردیم هر، از ست‌ها و تجهیزانی که استفاده می‌کنند، ویپشون، هر چیزی که استفاده می‌کنند رو تجهیز کردیم، اینترنتی که استفاده می‌کنند رو جدا کردیم از اینترنت، واقعا خط مقدممون رو جایی که این پیام ما قراره دلیور بشه رو به عنوان خط مقدم تجهیز کردیم و بعد شروع کردیم حالا اون فرایندهای جاری که این ما واسه این اومدیم، ما قراره این کار رو بکنیم و حالا جلیات VOC داشتیم که مرتب ویس‌ها رو کنترل می‌کردیم و به مرور درست شد ولی اتفاق‌هایی که افتاد بعد اون رشد اولیه هفت ایکس، دومیه که هفت ایکس ما رشد کردیم به شدت همه چی افتاد. به شدت همه چی افتاد یعنی تمام شاخص‌های ما که مربوط به رضایت مشتری می‌شد افت وحشتناک داشت.

صفایی:

یعنی بازه‌ای که تاب‌آوری این افتادنه رو چقدر می‌دونی؟ میگم شاید تا حالا ما مصاحبه که تا الان داشتیم ناگزیریم از اینکه این …

قبادی:

احتمالا ناگزیر، ببین من تا جایی که دیدم همه این تجربه رو داشتن. همون رید هافمن هم که اکه یادت باشه تو پی‌پال می‌گفت من پیریز برق رو کشیدم let fire burn این جمله‌ی معروفش از همونجا اومد. احتمالا همه تجربه می‌کنند ولی به نظر من باز مثل co founder هست، نه میشه تجربه نکرد. ما هم تجربه‌اش کردیم این رو متاسفانه به دلیل، این هم به دلیل همون قسمت قبلش بود وقتی که منابع انسانی شما بزرگ میشه، منابع انسانی شما باید از روی شما احتمالا با اون مسیج شما در تخصص‌های مختلف بزرگ بشه. واسه ما این اتفاقه نیفتاده، واسه ما فقط داشت بزرگ‌ می‌شد. اما قراره منابع انسانی ما یک کپی از روی مسیج من، اون ویژن شرکت، اون ذهنیت موسس در مورد اون موضوع خاص، اون محصول از روی اون با تخصص‌های مختلف بزرگ بشه و رشد بکنه. ولی خب این اتفاقه نیفتاد طبیعتا نتیجه‌ی اآشاری این بزرگ شدن این میشه که نارضایتی واسه مشتری ایجاد میشه. و ما تقریبا حالا یک هشت ماهی، نه ماهی اینطوری دست و پنجه نرم می‌کردیم با این مشکل و حالا بعدش وایستادیم و یک کم هم فیتیله‌ها رو کشیدیم پایین یک ذره و هم تونستیم…

صفایی:

من من روی این یک کمی چیز کنم، فیتیله رو کشیدین پایین؟ و بعد مثلا تصمیم

قبادی:

بله یک مقداری

صفایی:

تصمیم گرفتیم که دیگه …

قبادی:

فیتیله رو نکشیدیم پایین که، ما تقریبا سایت رو down کردیم.

صفایی:

ارادی یعنی میگم شد…

قبادی:

آره ارادی down کردیم. یک هفته سایت down بود. اومدیم درست کردیم، آدم‌ها رو…

صفایی:

تو یک هفته چی رو درست کردین؟

قبادی:

مصاحبه، از اول مصاحبه می‌کردیم با آدم‌ها.

صفایی:

آهان.

قبادی:

می‌گفتیم که آقا اینجوریه الان سایت هم down هست، من هم تمام، من هم می‌خوام مثلا از اول ما شروع کنیم دیگه. فردا روز

صفایی:

دیگه خیلی ناراحت بودی، یک جایی بود که …

قبادی:

آره اصلا تقریبا پوکیدم دیگه. کلا سایت رو down کردم. ساعت ده شب بود. و از اول با آدم‌ها مصاحبه کردم. گفتم آقا شرایط ما اینه، می‌خوایم این کار رو بکنیم دوباره از اول ستاپ کردیم تیم رو. و بعد اون درست شد.

صفایی:

انگار شبیه جلسات off boarding و این‌ها است دیگه. دوباره بیا اینجا بشینیم صحبت کنیم، شرایط همینه که هست.

قبادی:

دقیقا همین اتفاق میفته. حالا واسه من یک ذره خیلی agressive بود رفتارم و ولی من دقیقا گفتم آقا اصلا فیتیله رو کشیدیم پایین، یک موقع هست شما advertising رو کم می‌کنی بری یک چیز رو درست کنی

صفایی:

من هم همین حس رو کردم

قبادی:

نه من کلا …

صفایی:

اکی هستی باهاش خوب بود تجربه‌ی خوبی بود.

قبادی:

تجربه، واسه من تجربه خوبی بود. امروز

صفایی:

من فکر می‌کنم بنده خدا تو این شرایطه که یا الان حرف من رو بپذیر یا خداحافظه دیگه پس میگم هر چی بگی میگم چشم.

قبادی:

ببین

صفایی:

بعدش دوباره…

قبادی:

نه خیلی‌ها هم رفتن.

صفایی:

خیلی‌ها رفتن؟

قبادی:

خیلی‌ها رفتن، نه. آره. عید امسال هم همین شکلی بود واسه ما، عید ۱۴۰۱ ورودش برای ما با یک سری ویژن و ویژن جدید بود تو شرکت و من مجدد با مخصوصا مدیرها صحبت کردم. اینجا هم رفتم. و اونحا هم خب نه، گیری نبود، آدمه می‌گفتش که من آفری می‌دادن که طبیعتا قابل چیز باشه، می‌گفتم آقا اگه می‌خوای بری هم مثلا من یک ماه حقوقت رو حاضرم پرداخت کنم ولی برو مثلا.‌ ولی آدم‌هایی که وایستادن، امروز واقعا وایستادن. امروز واقعا یک پای کارن.‌ من گفتم تو اون فرایند بوت استرپ ما، ما یک چند وقتی نتونستیم حقوق پرداخت کنیم و خب اونجا تاب‌آوری این تیم همراه بودنشون رو شما می‌تونید ببینید که چقدر همراهت هستند. یا اینکه صرفا شما یک سری doer داری، یک سری مدیر حتی داری که همراهت نیستن دارن کار می‌کنن الزاما یک پرداختی دارن به محض اینکه اون علت اصلی که اون پرداختی هست قطع بشه اون آدمه وجود نداره ولی خب واسه ما تجربه دقیقا برعکس بود.

صفایی:

یک سری چیزها هست که فکر می‌کنم باید چیزهای جالبی تو مسیرتون دارید که باید موردی پیش بیاد و ما بگیم یک ذره. میگم این تجربه‌ها یک جورهایی حداقل من نشنیده بودم تا حالا جای دیگه‌ای این اتفاق‌ها. خیلی خب. چیزی که به عنوان یک شکست الان می‌خوای بهش اشاره بکنی یا در یک feature هست یا در یک فراینده، یا در یک تصمیمی هست، الان تو ذهنت در کتگوری شکست گذاشتیش. این …

قبادی:

همون سایت اولیه است که خب بدون نیازسنجی یک چیزی رو من وارد بازار کردم. شکست دیگه‌ای که خیلی به ذهنم می‌رسه اینه که ما الان یک performance monitoringی داریم انجام میدیم تو شرکت نسبته به هر نفر، نسبت به هر تیم، نسبت به هر محصول و در نهایت کل شرکت. و نگاه می‌کنیم ببینیم که اول performance رو ما تعریف کردیم برای شرکت که الان من اگه بخوام بگم این شرکت high perform هست یا under perform هست با چه خط کشی این باید اندازه گرفته بشه؟ و من اومدم گفتم که آقا احتمالا ارزشی که این شرکت داره تولید می‌کنه منهای هزینه‌اش. ارزشی که این تیم داره تولید می‌کنه منهای هزینه‌اش برای ما میشه performance. اگه این عدده بزرگتر مساوی صفر  باشه. اگر این فرایند، این فرایند واقعا اجرا نکردنش در سال ۱۴۰۰ برای من یک شکسته. یعنی اون کاری که من توی فروردین ماه امسال انجام دادم، پارسال انجام می‌دادم احتمالا امسال، احتمالا نه قطعا ده ایکس جلوتر بودیم ما. و با چشم بازتر بیزنس رو‌ میدیدیم. پس اینکه من شروع کردم performance monitoring رو دست کردن و نگاه کردن به این دیتاها به صورت دقیق sense پیدا کردن به اعداد صرفا اینکه این یک عدده، عدد نباشه، این عدده واقعا چیه؟ ماهیتش پوله که تو حساب منه، پولی که باید از حسابم بره، رضایتیه که مشتری به من داده یا رضایتی که از دست دادم و این سفیر بدنامی من شده در خیابون‌ها. یک دید دیگه مخصوصا این، یک دید دیگه‌ای نسبت به بیزنس پیدا کردم بعد اینکه این sheetاین یک صفحه spread sheet دیزاین شد. باورت نمیشه. و اگر …

صفایی:

یک داشبورد پاوربیای اینی که داری میگی؟

قبادی:

پاوربیای هم هست. پاوربیای هم داریم‌ نه من توی spread sheet همین google sheet یک دونه خودم دیزاین کردم، دیتاها رو نوشتم چی به چیه، چه شکلیه و فلان. میدونی بعد اینکه تموم شد نگاهش می‌کردم می‌دیدم اگر این اتفاق پارسال میفتاد خب طبیعتا از نظر مالی خیلی تفاوت داشت واسه ما. حداقل ده ایکس برای ما فرق داشت. چیز دیگه‌ای که به عنوان شکست من ازش یاد بکنم و حسرتش رو دارم که چرا پارسال این کار رو نکردم این عدم تمامیت داشتن شرکته یعنی اینکه intergation نداشتن شرکت. اینکه ما intergation یا تمامیت رو حرمت کلام من ترجمه‌اش می‌کنم. اینکه ما، من توی جلسه‌ای هستم با مدیرم مثلا میگیم هفته دیگه این کار رو بکن. و خب هفته‌ی دیگه این کار رو نمی‌کنه. و این خرده خرده‌ها که من یک چیزی به شما میگم انجام نمیشه یا یک قولی میدم انجام نمیشه، یک قولی به مشتریم میدم، به راننده‌م میدم و و و این ریزه ریزه‌ها شرکت رو از یکپارچگی خارج می‌کنه و هزینه‌ی عدم تمامیت بسیار زیاده. و ما امسال الان یک چند هفته‌ایه، دو یه هفته‌ایه داریم تمامیت رو تمرین می‌کنیم، اینکه چیزی که میگیم پاش وایستیم. توی جلسات خیلی متمرکز راجع موضوع جلسه agenda فقط صحبت کنیم، راجع به چیز دیگه‌ای حرف نزنیم چون اون حرفه اثر داره. حرف الکی نزنیم، هی brain stormهای بیخودی نکنیم، خیلی right to the point باشیم و در مورد قول هفته‌مون، قول ماهمون متعهد بمونیم به همدیگه و باورت نمیشه ما بدون اینکه هزینه‌مون زیاد بشه درآمدمون توی اردیبهشت ماه تقریبا چهل درصد رشد کرد از میانگین. فقط با همین تمامیت داشتن، یکپارچگی شرکت. همین، با همین چندتا چیز ساده. حالا ببین ما تو مسیرشیم و من واسه خودم این رو گذاشتم که ما حداقل پنج ایکس درآمدمون بدون اینکه هیچ هزینه‌ای رو زیاد بکنیم با همین یکپارچگیه زیاد خواهد شد.

صفایی:

این برام سخت بود، چطوری؟ متغیر رو به این ربط دادی، متغیر تحلیل‌گر دیگه‌ای نداشت؟ یعنی همین integrity بیشتر بشه درآمد بیشتر میشه.

قبادی:

یکپارچگی. ببینید شما بیزنس …

صفایی:

من میگم این جنسش احتمالا اینه که من یک هدف‌گذاری‌ای کردم، خودم هم خیلی سفت دارم پیگیریش می‌کنم از همه که به این هدفه برسیم و میگیم چیزی که باید راجع بهش حرف زدیم رو باید حتما عمل بکنیم و این‌ها. این چیزیه که من از integrity که تعریف می‌کنی دارم، یک تعریف integrity هم این کتاب رهبری آگاهانه داره میگه اگر همون رو تعریف بکنیم میگم پس ما با این صحبتی که کردیم داریم انگار پیگیری‌های بهتر، هدف‌گذاری‌های بهتر، جلسات منظم‌تر و جنسش کنترله.

قبادی:

متمرکزتر. نه کنترل نیست جنسش. اتفاقا جنسش اینه که دیگه تو نیاز نیست چیزی رو کنترل بکنی یا زور بزنی. وقتی که آرمان میگه من ساعت مثلا ده و بیست دقیقه فلان گزارش رو میدم یا فلان کار رو انجام میدم تو دیگه نیاز نیست کنترل بکنی، تو می‌دونی که اون کاره انجام میشه. از طرفی این پنج ایکس رو من چه جوری درآوردم؟ من ببین تمام من میگم هر چیزی که قابل اندازه‌گیری نیست وجود نداره و بابا هم به این دلیل واسه من وجود داره که قابل اندازه‌گیریه یعنی می‌تونم بگم وزن داره، فلان داره. پس چیزهایی که قابل اندازه‌گیری نیست توهمه. اینکه این integrity وقتی که مستقر بشه توی شرکت احتمالا باید یک اثر قابل اندازه‌گیری داشته باشه بقیه‌اش اینه که ما نیومدیم شرکت بزنیم که کار تحقیقاتی راجت به integrity انجام بدیم و قراره بهره‌وریش رو ببریم بالاتر. چطور میره بالاتر؟ چقدر میره بالاتر؟ ما این رو توی تیم فروشمون تمرین کردیم و دیدیم که اگر ما بتونیم leadهایی که از سمت marketing، advertising ش داره generate میشه رو ما یک sales integration داشته باشیم ما فقط بتونیم این‌ها رو با integrity به کاور صد درصد برسونیم احتمالا با این کانورژنی که تا الان داشته فروش کل، sale ما به یک همچین درآمدی می‌رسه. و ما این رو دیدیم. این اتفاق افتاد. چطوری؟ با یک هماهنگی مثلا بین دوتا agent فروش مثلا شیفت شب و شیفت روز. تو این‌ها رو انجام دادی، این الان انجام می‌داد ول می‌کرد می‌رفت توی ؟؟؟24:06 ما خب؟ و این کافی بود که بعد این که داره میره اون دکمه‌ای رو بزنه که همکارم هم بتونه ادامه بده این فرایند رو. به همین سادگی integrity یعنی چیزهای … و یکپارچگی اتفاق افتاد. این لید  اومد generate شد، از این اومد این ساعت کاریش تموم شد، رسید به این، این لید رو submit می‌کنه. و شما با یک همچین تمرین ساده‌ای می‌بینی که اِ چهل درصد درآمدت بیشتر شد. و من میگم اگر کل sales integration داشته باشیم با عملیات، با پشتیبانی، با مارکتینگ، با advertising احتمالا پنج ایکس درآمد شرکت بیشتر میشه. بدون اینکه ما هیچ هزینه‌ای رو زیاد بکنیم. و تمرینی که ما کردیم تو اردیبهشت توی مستقیما توی درآمدمون اثرش رو و خود من به وجد اومدم. یعنی ما یک عددی گذاشته بودیم که توی جلسه‌ی، ما یک سری جلسات چیز داریم، checkin داریم اول هر ماه، توی check in همه گفتن aggressive هست این عدده واسه اردیبهشت و ما تقریبا چهل درصد بیشتر از اون عدد aggressive با همین integrity ما over target کردیم. در آمد.

صفایی:

خیلی خوب. من دوستش داشتم.

قبادی:

این هم یکی از چیزهایی که …

صفایی:

خیلی دوستش داشتم یعنی جنس، جنسش رو تا جایی که فهمیدم همون یعنی الان اگر باز شاید تایید نکنی میگم جنسش بهینه‌سازی فراینده شاید یعنی فرایندهای داخلی بین واحدها، داخل یک واحد رو بهتر کرده یا یک سری ابزارها رو اضافه کرده بهتون.

قبادی:

آره آره تصویر اصلی تو…

صفایی:

ما تا پنج ایکس می‌تونیم بریم جلو با همین.

قبادی:

آره. ما اومدیم. ما چهل درصد …

صفایی:

ماه بعد هم ان‌شاءالله تکرار شه … حتما

قبادی:

آره من حتما میام زیر این پادکسته کامنت می‌گذارم که اینقدر شده. ولی ما دیدیم این رو واقعا و هزینه‌ی عدم تمامیت رو پارسال دادیم. هزینه‌اش رو پول دادیم. پول عدم تمامیت، پول حرف الکی زد، متمرکز نبودن…

صفایی:

از این هم یک مثال می‌زنید برام؟

قبادی:

همین ما جلساتی برگزار می‌کردیم، حرفه دیگه می‌زنیم. من به آرمان میگم که شما تا آخر این مها این و این و این و این و این و این رو به اینجا می‌رسونی. آرامان میگه چشم. فلانی هم، فلانی شما هم این و این و این رو واسه هر نفری پانزده‌تا KPI می‌گذاری دیگه خب؟ که هی تند تند رشد کنی. اتفاقی که میفته شما برای اینکه این و این و این رو به اینجای برسونی یک سری هزینه داری، همینجوری نمی‌تونی برسونی. نیرو اولین چیزش اینه که خب مثلا به من یک UIUX  بده، به من یک پروداکت منیجر بده، ایکس بده، ایگرگ بده، حالا به من این ابزارها رو بده، این assetها رو بده و این بودجه رو هم بده. شما این هزینه رو می‌کنی اون، شما نمی‌دونی اصلا اون حرف‌ها رو واسه چی زدی، اون‌ها رو واسه چی می‌خوای و به اون آدم گفتی، اون آدم هم اصلا می‌دونه که نمی‌تونه انجام بده به شما گفته الکی. تنها کاری که کردی هزینه رو‌ تولید کردی و ما این هزینه رو دادیم. یعنی اینقدر لپتاپ… و ما این هزینه رو کردیم بی‌خودی. یک عالمه از این‌ها تکرار شد و من عدد دقیقش رو حالا نمی‌تونم بگم ولی یک عددی که تو باورت نمیشه. شما با یک دکمه‌ای که تو crm  این agent این رو پاس بده به این در شیفت شب و یک integrationی، یک flowی مرتبی داشته باشی میای یک تیم جدید تشکیل میدی، یک عالمه هزینه می‌کنی، fail می‌کنه میره در صورتی که اینجا اگر issueی تو ذهنت این باشه که این، من می‌خوام درست integration داشته باشن این تیم یعنی و جرنی اون لید رو درست، مرتبش بکنیم چهل درصد درامدت رو زیاد بکنی. این کار رو نمی‌کنی می‌گذاری کنار، میری یک تیم دیگه تشکیل‌میدی که این مثلا سایت ریویو رو باز تو ایجاد بکنی. با فروش باندلینگ مثلا فلان چیز. و تنها کاری که می‌کنی هزینه‌ی عدم تمایت تو هست.

صفایی:

می‌خوام که از تجربیات تا به امروزت قریب به چهار سال و خورده‌ای استارتاپیش، پنج سال پیش، قبلش هم احتمالا تجربیات حوزه‌های دیگه به ما بگی‌که یک استارت آپی که روی محصول اولیه شاید داره، یک mvp داره، وارد بازار کرده الان می‌خواد یعنی تازه شاید اون رو شروع کرده می‌خواد وارد بازار بشه. برای اینکه از این دوره استارت آپ بودنش تا یک مدلی حالا تصویب میشه می‌خواد بره تو فاز اسکیل آپ حالا، تو این دوره گزاره برایش موعظه‌هایی  داری اکر یا تجربه‌هایی داری و

قبادی:

موعظه که درس آموخته‌هام اینه که اولین کاری که بکنه اینکه ببینه واقعا یک فرقی هست بین اینکه شما یک دردی رو داری از یک صنعتی یا یک قشری حل می‌کنی یا یک مسئله‌ای رو داری حل می‌کنی مردم بابت مسئله‌هاشون زیاد حاضر نیستن پول خرج بکنن ولی بابت دردها پول خرج می‌کنن. این دوتا چیزیه که خیلی ظریفه. این رو بگذار، این رو شناسایی بکن. اگر پلتفرم هست یا saas هستش حتما باید دوتا ظرافت دیگه رو از هم جدا بکنی. اینکه من دارم ظرفیت تامین‌کننده‌هام‌ رو پر می‌کنم یا دارم ظرفشون رو بزرگ‌ می‌کنم. این دوتا خیلی فرق داره و شما یونیکورن‌هایی که چه تو ایران می‌بینید، چه توی خارج از کشور تمامشون ظرف تامین‌کننده‌هاشون رو بزرگ کردن. چه فرقی داره ظرفیت پر کردن با ظرف رو بزرگ کردن؟ مثالش اینه‌که مت یک ایرلاینم، ماهانه می‌تونیم سه میلیون مسافر با هواپیما جابه‌جا کنم این ظرفیتمه. من به عنوان یک پلتفرم فروش بلیت میام ظرفیت اون آدم رو پر می‌کنم فقط، نه اینکه ظرفش رو بزرگ‌ نمی‌کنم. نمیگم تو به جای سه میلیون حالا می‌تونی سی میلیون مسافر جابه‌جا انه. یک فرقی هست توی این‌ها. سومین چیزی که به ذهنم می‌رسه ساختار مالیه یعنی business model باید درست باشه. این شکلی که از روز اول دوتا استپ pc1, pc2، prfit contribution 1, profit contribution 2 تو درست باشه، روز اول یعنی اینکه شما تو pc1 حالا با هر مدلی که سلیقه‌ش هست تو pc1 بیاد…

صفایی:

شاید کمتر اشنا باشن، اگر تونستی یک کوچولو توضیح‌هم بده.

قبادی:

ما تو pc1 خلاصه‌اش اینه که هزینه‌هایی که مستقیم منجر به فروش میشه رو میاریم، تو pc2 هزینه‌هایی که بعد از فروش اتفاق میفته رو میاریم و نسبت به  سن و سال بیزنس این‌ها فرق داره. Pc1 از روز اول باید مثبت باشه. شما در غیر این صورت اگه منفی باشه بیزنس مدلت اشتباهه، شما داری سفارش می‌فروشی، اتفاقی که واسه ما افتاد. ما در اصل فرض کن من یک دکه‌ی سیگارفروشیم، روزنامه‌فروشیم شما داری رد میشی میای من به تو میگم که آرمان این هزار تومن رو بگیر بیا از من یک روزنامه هفتصد تومنی بخر. یعنی من دارم order سفارش می‌فروشم نه اینکه محصولم‌ رو بفروشم. سومیش همین pc1pc2 بود. چهارمیش این بود که…

صفایی:

اون رو تکمیل نکردی گفتی…

قبادی:

چی شد؟

صفایی:

توی در واقع pc1 ما داریم در واقع …

قبادی:

هزینه‌هایی که مستقیم بابت فروش می‌کنیم رو باید بیاریم، درآمد منهای این هزینه‌ها باید مثبت باشن. از روز اول. یعنی اینکه من دارم advertive

صفایی:

lifetime هم نه، در همون …

قبادی:

همون روز اول

صفایی:

اولین order

قبادی:

یعنی اینکه من دارم advertising می‌کنم، چه می‌دونم دارم تو دیوار آگهی میرم، کد تخفیف میدم، هر آن چیزی که مستقیم منجر به فروش میشه اما توی شبکه‌های اجتماعی من دارم یک تبلیغاتی میرم یا مثلا دارم با آرمان تو تریبون یک کاری می‌کنم، اون کسی نمیاد پی آر من رو بخونه مستقیما بیاد به من سفارش بده خب اون هزینه‌هایش میاد تو pc2. این باز مدل به مدل بیزنس فرق می‌کنه.

صفایی:

خب سومیش گفتی که

قبادی:

pc1, pc2هست.

صفایی:

pc1، روز اول.

قبادی:

مثبت باشه.

صفایی:

بعد هم ‌…

قبادی:

pc2بسته به سن بیزنس‌ها داره. یعنی یک بیزنسی میگه من، امسال ما pc2 مون مثبته. از امسال یعنی سال چهارم گذاشتیم که pc2مون مثبت باشه. یک بیزنس دیگه میگه نه من از سال دهم می‌خوام مثبت بشه. بستگی به هیئت مدیره داره، سهامدارها داره، اینکه اون استارت آپ aprouchش چیه و چیکار می‌خواد بکنه و حالا براش pc3,pc4  که این‌ها دیگه بقیه‌اش قصه‌هایش جدا است هزینه‌های فرصت و این‌ها است. اولینش این بود که فرق بین مسئله و درد صنعت  .دو رو همیشه این بود که

صفایی:

ظرفیت و ظرف

قبادی:

ظرفیت و ظرف رو بشناسه، سومی pc1, pc2 رو درست دیزاین کنه. و چهارمیش این‌هایی که من میگم ما همه اش باببتش هزینه دادیم یعنی اینکه من

صفایی:

متوجهم بله.

قبادی:

درس آموخته از فوقم واسه من اینکه ما بدونیم چجوری رشد می‌کنیم. ببینید شما با تبلیغات، با performance marketing، با advertising رشد نمی‌کنی. شما باید استراتژی رشد داشته باشی از روز اول. یک کتابی هست به اصم کشف شمال حقیقی. اون شمال حقیقی تو اون ستاره شمالی دقیقا چیه؟ اینکه اول ستاره‌ی شمالی اون محصول رو، اون شرکت رو نا بشناسیم و از بعدش بیایم استراتژی رشدش رو در بیاریم و بعد بیایم یک جکله ی رشد درست کنیم، یک شعار رشد پ,این رو communication کنیم تو شرکت. ستاره شمالی مثلا نوبار چیه؟ تعدا فروش درسته؟ اسباب‌کشی . مثلا ایر بی اند بی  میگه من تعداد رزرو اتاق‌هام. مثلا نتفلیکس‌ یا فیلیمو میان میگن تعدا سابسکرایبایی که می‌فروشی. این رو باید دقیق بدونیم. ما چطور می‌تونیم این‌ رو رشد بدیم؟ من با advertising فقط می‌تونم بفروشم یعنی اینکه میام یک تعدادی این منجر به رشد ماه بعدی من نمیشه، من یک استراتژی رشد می‌خوام که influence نباید داشته باشه. چطوریه؟ مثلا تو یک پلتفرمی مثل نتفلیکس میاد میگه که آقا مخاطب‌های من در سال مثلا ۲۰۱۸ همگی آقای مثلا اون بازیگر کوین اسپیسی رو دوست دارن. میاد یک تحقیقاتی می‌کنه یا هر کار دیگه‌ای که لازمه، میاد یک محتوای اختصاصی تولید می‌کنه بدون influence وقتی که اون محتوا رو پابلیش می‌کنه تعداد سابسکریبشن‌هایش میره بالا یعنی بیس، بیس یک دیتا. مثلا فرض کنید من یک بیمه‌ام می‌خوام بفروشم، استراتزی تعداد فروش‌های بیمه‌نامه واسه من میشه ستاره‌ی شمالیم. استراتژی رشد من احتمالا میشه فرانچایز کردن. من هر چقدر در شهرستان‌ها بتونم یا در سایر استان‌ها بتونم هر چقدر تعداد نمایندگی‌هایم رو بیشتر بکنم مردم ببینن بتونن راحت بیان از من بخرن من تعداد فروشم میره بللاتر. حالا جمله‌ی رشدم بعد چی میشه؟ آقا من میام مثلا یک سری تسهیلات میدم، شما دفتر نمایندگی من رو بزن تو فلان جا و سرمایه در گردش بده. و مارکتینگ لیزر فوکس باید بره رو اون جمله‌ی رشدشون و اون رو انجام بده و این رشده اتفاق بیفته. اینکه ما با دیجیتال مارکتینگ، پروفرمنس مارکتینگ، advertising، کلیکی، بنری، الان دیگه ؟؟؟35:25ما فقط باد می‌کنیم. الکی خودمون رو باد می‌کنیم. ما یک توهمی از رشد داریم به جای اینکه و به محض اینکه پولتون تموم شد یک سوزن بخوره تو اون بادکنکه می‌بینی که collapse می‌کنه، کل رشدتون collapse می‌کنه. شما رشد نکردین، شما باد کردین بیشتر. شما که میگم ما این اتفاق واسمون افتاد. و بعد از اینکه ما اون استراتژی رشدمون رو در آوردیم دیدیم که واقعا آرمان داره اتفاق میفته. مثلا شما توی یک پلیگان خاصی، توی کلاستر خاصی، توی واسه‌ی کار عملیاتی مثلا میری اینجا تامین‌کننده اضافه می‌کنی و orderت وقتی میاد اونجا خب فول فیلمنت اتفاق میفته، رشدت میره بالاتر. آهرین چیز اینکه هر founderی وقتی که بیزنسی رو راه می‌اندازه باید یک چشم‌اندازی از exit یا ماندن در اون داشته باشه برای خودش. و اگر این ببین مسیر خیلی مهمه. ما فقط آخرش رو می‌بینیم. این یعنی اینکه من فرض کنید یک جواهرفروش خیلی معروفیم میام به شما میگم که آرمان من ماهی مثلا شصت میلیارد تومن درآمد دارم. و تو میای جواهرفروشی بزنی؟ تو میگی آره میام بزنم. و ما خبر نداریم که این مسیری که شما طی بکنی به اون نقطه‌ی شصت میلیارد تومن در آخر ماه برسی، مسیر پرچالشیه و اگر شما تاب نیاری این مسیر رو به اون نقطه نمی‌رسی و فقط عمر و زمانت رو و پول یک سری سرمایه‌گذار یا خودت رو هدر دادی. من ممکنه یک چیزی بخوام که برایم خوشایند باشه مثل تناسب اندام یا سیکس پک داشتن. مسیری که من قراره به یک تناسب اندامی برسم، به یک سیکس پکی برسم مسیریه که از ورزش کردن می‌گذره، از نخوردن می‌گذره، از چشت رو هزار خوشمزه… و من نمی‌تونم این کارها رو انجام بدم. طبیعتا اون چیزی هم که احتمالا واسه خودم چشم‌انداز کردم بهش نمی‌رسم چون وسط این‌ها من خسته میشم ولش می‌کنم. من باید بدونم که اگر قراره به اون انتها برسم از این مسیره باید رد بشم. این مسیر رو باید ما کامل بدونیم و…

صفایی:

مگه روشنه این مسیر؟

قبادی:

نه دیگه باید بدونیم که مسیر میگم جلجوتا مسیر سختیه یعنی بالا پایین داره، می‌تونیم از founderهای دیگه بپرسیم چه مسیری رو طی کردند، ما توهم این رو نداشته باشیم که ما خیلی از این‌ها باهوش‌تریم، نه ما این کار رو می‌کنیم، الان دولت وایستاده، اصلا این خبرها نیست یعنی هر استارت آپی مسیر مشخص و دقیق خودش رو طی می‌کنه و از هر founderی که شما بپرسید قصه‌اش با قصه‌ی دیگری فرق می‌کنه. امکان نداره شما ببینی یک founderی با founder دیگه جفتشون یک مسیر رو رفتن. اصلا no way که که این اتفاق افتاده باشه من ندیدم حداقل و founderهای قبل انقلاب ایران رو هم که نگاه، قبل انقلاب منظورم قدیمی‌تره، کسانی که بنیانگذاران صنعتی ایرانند، کسی که اومده کارخونه‌ی قند رو زده توی شهر ری، مسیری که بیسکوییت مادر و و و مسیر این‌ها رو هم بخونید می‌بینید هیچ فرقی نداره. حالا ما درگیر اینماد و ساماندهی‌ و فلان و فلان و چیزهای کسب‌ و کار مجازی‌ایم، مثلا اون موقع اون‌ها درگیر عدلیه و حالا یک مافیای مثلا دولتی و پرزور و واردکننده و یک سری چیزهای دیگه بودن که یک کتابی هم اصلا هست که در این مورد می‌تونید بخونید.  و می‌بینید که این مسیر هیچ وقت مسیر ساده‌ای نبوده. هر چند که ممکنه انتهایش خیلی شیرین باشه، انتهایش پول داشته باشه، قدرت داشته باشه، ثروت باشه، شهرت باشه اما مسیرش اصلا مسیر جذابی نیست اگر علاقه نداشته باشی و هر روز صبح باید به عشق اون بیدار شی و هر شب باید به عشق اون بخوابی . غیر از این باشه شما یک جایی وسط مسیر ول می‌کنی،سرمایه‌ی خودت رو، سرمایه‌گذار رو‌، زمان و این‌ها رو، همه رو هدر میدی.

صفایی:

ازت می‌خوام حرف آخر رو اگر کلامی هست اضافه بکنی و از شما هم که تا به اینجا گوش دادید و یا دیدید تشکر می‌کنم . قسمت‌ها و اپیزودهای بعد هم با ما همراه باشید.  از من خدا نگهدار . پرهام‌جان؟

قبادی:

من هم تشکر می‌کنم از شما و بیننده‌هاتون و شنونده‌هاتون که وقت گذاشتند و خیلی ممنونم اگر چیزی رو می‌خواهید خلق بکنید اول در زبان خلقش بکنید و بعد پایش وایستید و شروع بکنید. مرسی